La eficiencia y la optimización empresarial (en nombre de la cual se lleva a cabo la automatización) con el tiempo se han convertido en objetivos esquivos que se alejan constantemente a medida que aumenta la escala de la automatización.
Al mismo tiempo, la etapa de transformación digital es cualitativamente diferente a las etapas anteriores de introducción de nuevas tecnologías de la información, digitalización, etc. La promoción de ideas y métodos de transformación digital, en determinadas condiciones, puede resultar fructífera y cambiar radicalmente la forma de hacer negocios, así como los métodos de gestión utilizados.
La justificación de áreas de trabajo prometedoras sobre la transformación digital de los negocios se asocia correctamente con la solución de los problemas acumulados: “la evidencia solo puede ser percibida por aquellos que tienen una experiencia pasada común” (NI Vavilov).
1. "Tal como está" no proporciona pautas para "Ser".
Una auditoría imparcial de los procesos comerciales y el nivel de automatización comercial probablemente establecerá la incorrección de las regulaciones existentes (están fuera de contacto con la realidad) y la vulnerabilidad de la práctica de toma de decisiones (sin datos correctos y sin tener en cuenta los problemas de los departamentos adyacentes). Además, la conclusión general tácita será que los gerentes no conocen bien sus procesos comerciales.
Durante la auditoría, se pueden identificar muchas posiciones que parecen irrazonables, controvertidas, incorrectas, etc. Sin embargo, es difícil implementar la idea de eliminar los problemas identificados, ya que la auditoría en sí no proporciona pautas para la mejora del negocio y criterios para reconocer la corrección de las decisiones tomadas.
Solo este negocio en sí mismo puede entender cómo cambiar (desarrollar y mejorar) un negocio específico y tomar las decisiones necesarias: este es su dinero y sus riesgos. Los consultores externos solo pueden aportar nuevas herramientas al negocio. La situación actual se complica por el hecho de que aún no existen las herramientas necesarias que permitan a una empresa mirarse a sí misma de manera objetiva, sin seguir los estereotipos que ya se han formado en ella.
2. Restricciones de directivas externas sobre negocios.
La regulación gubernamental impone restricciones de política externa a las empresas. Esto no es ni malo ni bueno, lo es. A veces, las empresas encuentran formas de compensar su impacto negativo (offshore, etc.). Pero muy a menudo, estas limitaciones se convierten en una carga solo porque la empresa no genera oportunidades compensatorias compensatorias. Considere un ejemplo simple del impacto de un requisito de personal.
3. Estructura organizativa: división del trabajo y cooperación. Ejemplo.
La tabla de personal debería estar en la empresa por muchas razones. Para los empleados, la tabla de personal en forma de estructura organizativa es importante porque fija su estado en la empresa. Para las empresas, la estructura organizativa es importante, ya que registra la división del trabajo y la cooperación adoptada en la empresa.
Además, la división real del trabajo y la cooperación a menudo no se corresponde con la estructura organizativa nominal.
La figura muestra un gráfico de mensajes de correo en una empresa real durante 9 meses. Los correos internos masivos (notificaciones a más de 100 direcciones) y los mensajes externos sin respuesta (como spam) se han eliminado de estos mensajes.
Los puntos rojos corresponden a direcciones externas y los puntos azules corresponden a direcciones de dominios de la empresa.
Si tenemos en cuenta las comunicaciones habituales (eliminar las cartas "únicas") y las rutas de flujo de correo estables, entonces la jerarquía de la empresa, expresada a través de comunicaciones reales, será la siguiente (solo correo de dominios de empresa):
Los puntos rojos corresponden a nudos más intensos, amarillo - de intensidad media, azul - menos intenso.
La subordinación jerárquica se manifiesta a través de la vía de comunicación (línea roja).
El gráfico de comunicación de la empresa en función de la autonomía relativa de las comunicaciones es el siguiente:
Desde un punto de vista práctico, es interesante reflejar los procesos comerciales actuales en las comunicaciones de los empleados. La imagen diaria (día laborable aleatorio) de las comunicaciones se ve así:
La separación de algunas comunicaciones es visible.
Reduciendo el tiempo a 3 horas, obtenemos la siguiente imagen:
Para resolver problemas específicos, es más conveniente un gráfico con la indicación de los destinatarios del correo. Los puntos rojos corresponden al correo externo, los azules al correo de los dominios de la empresa. Es interesante que en este caso, a la hora de solucionar un determinado problema, los empleados de la empresa se comunican entre sí a través de participantes que tienen correo externo.
Este ejemplo muestra que la empresa tiene mucho más conocimiento oculto de lo que supone, y también que las regulaciones estáticas no se corresponden mucho con la dinámica y la práctica reales. Además, con el arsenal de herramientas disponible, parece muy difícil captar tanto "como está" como formular deseos para "ser".
4. El software es un lobo con piel de oveja.
En teoría, el software permite organizar un "orden de ritmo" obligatorio de trabajo en equipo y ampliar significativamente la funcionalidad de los especialistas.
En la práctica, la industria del software es un gran negocio con sus propias reglas y modelo económico. La esencia de este último es hacer programas universales (estándar) y venderlos al mayor número posible de clientes.
Por lo tanto, al teorizar sobre cómo esta o aquella solución ayudará a una empresa, el vendedor (fabricante y proveedor de sistemas de software) simplemente vende un programa (sistema) estándar que claramente no corresponde a ningún negocio en particular y que necesita ser implementado. La implementación del programa consiste en el hecho de que el código del programa estándar se reescribe parcialmente y los procesos y regulaciones comerciales existentes se reescriben para cumplir con los diseños estándar (estructurales y funcionales) establecidos en el programa.
Para la empresa, la práctica existente de implementación de software crea dos problemas latentes.
La primera es la posible pérdida de las ventajas competitivas existentes cuando no hay un plan para crear nuevas ventajas competitivas (los proveedores no entienden nada sobre su negocio).
El segundo es la duplicación de algunas funciones comerciales. Cada proveedor se esfuerza por reorientar al cliente hacia sus programas tanto como sea posible, para lo cual incluyen una cantidad excesiva de funcionalidad. Esto es especialmente cierto para las funciones contables. Dado que la empresa no gestiona con un programa y un proveedor, la redundancia y la superposición de la funcionalidad del panorama del software de la empresa se vuelve inevitable.
Una clara señal de problemas en el software de la empresa es el volumen de archivos de Excel que circulan en la empresa. En la industria del petróleo y el gas más automatizada, el 70-80% de los datos se toman de archivos de Excel cuando se toman decisiones, en lugar de hacerlo directamente del sistema de información de la empresa.
Durante la auditoría de procesos comerciales, generalmente resulta que los programas utilizados están haciendo algo incorrectamente o que se utilizan datos con un estado desconocido, es decir, "No sistémico". En cualquier caso, la mayoría de las recomendaciones basadas en los resultados de la auditoría llevan a la conclusión de que es necesario ampliar el perímetro de automatización de la empresa.
5. Resumen de cambios cualitativos en las empresas como consecuencia de la automatización.
El inconveniente de utilizar programas existentes lleva a que todo el sistema de gestión empresarial, en un grado u otro, se muestre en archivos de Excel "deambulando" por la empresa.
La conveniencia del correo hizo posible formalizar y registrar las comunicaciones comerciales. La imposición de la automatización ha formado archivos de datos históricos y contables. La introducción de la metodología de procesos de negocio permitió presentar el negocio en forma de diagramas.
Los KPI se utilizan ampliamente: métricas, no está claro cómo reflejan el estado real de las cosas.
Y finalmente, la pasión por la estrategia inició la formación de una unidad responsable de crear la imagen general del negocio.
Los cambios que se han producido en el último período pueden ser útiles, pero hasta ahora, en general, solo generan costos. Esto se manifiesta en el hecho de que la mayor parte de los métodos de gestión en las empresas, de hecho, no se han alejado de la práctica de la segunda mitad del siglo XX.
6. "Mejores prácticas": no garantizan nada, pero agregan determinación.
BCG y McKinsey basan su trabajo en cuestionarios especialmente diseñados, en base a los cuales preparan sus recomendaciones. Hay algunas diferencias en el enfoque:
- BCG ;
- McKinsey .
Es importante entender que la mayoría de las recomendaciones de los consultores son una generalización de propuestas específicas de los empleados junior e intermedios de la empresa. De hecho, esto también indica que los empleados no pueden transmitir directamente sus propuestas de mejora de procesos en el sistema de gestión existente de forma explícita y sencilla.
Para implementar las recomendaciones de los consultores, se proporcionan formas organizativas especiales que reemplazan las estructuras de gestión organizativa que se han desarrollado en la empresa durante un corto período.
El análisis del estado del negocio por parte de consultores revela inevitablemente omisiones y carencias que conviene eliminar. El problema es cómo, sin tener un panorama general del negocio (no se puede obtener mediante encuestas), corregir uno no perjudica al otro.
La posición de los consultores sobre la formación de una estrategia de desarrollo empresarial es muy simple: este no es su negocio; simplemente identificaron problemas; no pueden tomar decisiones de desarrollo empresarial por usted; todo lo que pueden hacer es presentarle las "mejores prácticas" de empresas similares en otros países e industrias.
Como resultado, la empresa no recibe ni la imagen general del negocio ni la tecnología para el desarrollo normal del negocio.
El negocio se realiza en un entorno competitivo, por lo que siempre va acompañado de tensiones y temores relacionados con la vulnerabilidad del negocio, la posibilidad de detectar infracciones en condiciones de legislación conflictiva, vulneración del propio estatus, etc.
Saber que un competidor tiene "mejores prácticas" rompe el miedo o se convierte en un nuevo miedo, pero añade determinación para cambiar el negocio. Como resultado, se están introduciendo “mejores prácticas” y nuevo software, que no garantiza nada, pero introduce a la empresa en un nuevo ciclo de automatización e implementación.
7. ¿Qué hay de malo en la planificación y la gestión?
La principal dirección en la revisión de la forma de hacer negocios en la transformación digital está relacionada con la revisión de la relación entre los procesos de planificación y gestión.
La orientación hacia el paradigma ampliamente difundido "largo plazo (estrategia) - mediano plazo (año) - corto plazo (meses) planificación y gestión operativa" no tiene perspectivas en las condiciones modernas.
La idea de elaborar planes a largo plazo, su desagregación y aclaración no puede realizarse con cambios rápidos y reales en la situación y circunstancias en las que se toman las decisiones.
En la etapa actual de desarrollo empresarial, la mayoría de las decisiones de gestión se toman a nivel de regulación operativa. La razón principal de esto es el entorno en constante cambio, que no se puede prever ni siquiera en la planificación a corto plazo. Esta circunstancia convierte la gestión operativa en la principal herramienta para incrementar la eficiencia del uso de los activos.
El proceso de toma de decisiones operativas ocurre casi simultáneamente con el proceso de implementación de funciones comerciales (producción, reparación, transporte), y la redistribución de recursos y la reprogramación se llevan a cabo diariamente, a veces varias veces al día.
En estas condiciones, es posible "dar la vuelta" a la jerarquía existente en la estructura de planificación, tomando la gestión operativa como columna vertebral.
Al mismo tiempo, se distinguen invariantes en los procesos de estos últimos: activos digitales, dependencias estables y ratios.
Para invariantes en horizontes de tiempo más amplios, se toman decisiones estructurales y de optimización, lo que se convierte en un análogo de la planificación a mediano y corto plazo. La planificación a largo plazo en una nueva etapa del desarrollo empresarial se está transformando en enfoques cualitativamente nuevos para tener en cuenta muchos factores y opciones al considerar una estrategia de desarrollo.
8. El panorama general del negocio. Estrategia. Modelo de negocio operativo.
La existencia de una gran cantidad de informes en una empresa no significa que exista una imagen general del negocio.
La estrategia es una forma de posicionar una empresa en el espacio de los activos (existentes y de inversión), en el tiempo y en el mercado.
El modelo operativo de una empresa está asociado con la creación de un esquema empresarial "principal" en el contexto de la existencia de numerosos procesos empresariales en áreas específicas.
Por regla general, la estrategia y el modelo operativo son estáticos por el método de formación y no están asociados con el análisis constante de datos históricos y reales (BigData). Por lo tanto, no son muy útiles para hacer negocios, incluso si se revisan con regularidad.
Y no es solo la falta de buenas herramientas. El principal problema está relacionado con el hecho de que no existe un sistema unificado de producción y restricciones comerciales y contabilidad de gestión: ERP contable - sí, los clientes se gestionan de alguna manera a través de CRM, existen sistemas GEO-business, planificación de reparaciones y otros.
Si hubiera un sistema unificado de producción y restricciones comerciales y contabilidad de gestión, entonces la estrategia sería una visión dinámica de superar las restricciones estratégicas, y el modelo operativo sería una forma de asegurar la eficiencia operativa (restricciones situacionales).
El deseo intuitivo de desarrollar las áreas de "activos digitales" y "gemelos digitales" está relacionado precisamente con la necesidad de que una empresa tenga un panorama general.
9. Objeto y método de transformación digital.
El concepto de transformación digital tiene muchas interpretaciones según lo que te quieran vender.
Además, habla por sí solo. Un número es el concepto más abstracto introducido por una persona. La parte superior de la abstracción es cero, lo que no significa nada. Transformar significa transformar una cosa en otra. No un reemplazo, sino una transformación.
La metodología de transformación digital se trata de transformar lo que tienes en lo que necesitas. Por lo tanto, no es necesario reemplazar los programas existentes por programas “progresivamente nuevos”. Solo necesita tener una forma de renovar los programas usándolos de una manera cualitativamente nueva.
De esta forma se crea un metasistema, un sistema sobre los sistemas existentes que no los cambia, pero que aporta sus propias cualidades nuevas.
La siguiente pregunta es la cuestión de formalizar los conceptos (objetos) que opera la empresa. Estos objetos son muy abstractos: transacción, vuelo, compra, reparación, cliente, activo, inversión, etc.
A diferencia de los objetos abstractos, los sistemas de información existentes contienen rastros de objetos principalmente materiales: contrato, factura, ruta, repuestos, máquina, valor contable, etc.
Por lo tanto, es necesario poder comparar objetos y hechos materiales con los conceptos y categorías que opera la empresa.
Por extraño que parezca, el objetivo principal de la transformación digital puede considerarse la creación del lenguaje SSDL (Lenguaje de dominio simbólico especial) para describir objetivos, objetos, operaciones (acciones) y problemas comerciales. Formar un metasistema es solo un medio intermedio para crear un SSDL. En general, una empresa específica debe tener su propio SSDL, teniendo en cuenta las ventajas específicas y competitivas de la empresa.
El hecho es que cualquier sistema en circunstancias y requisitos en constante cambio es temporal. Por tanto, es difícil responder a la pregunta de si el sistema es bueno o no: ayer es bueno, mañana no lo es.
Con el lenguaje para un negocio específico, todo es más fácil: puedes comprender intuitivamente si es efectivo o no. Si el lenguaje le permite describir problemas para los que aún no se comprende la solución, entonces se vuelve "eterno" (al menos hasta que el negocio se apaga).
Esencialmente, todas las innovaciones desde la etapa de introducción de nuevas tecnologías de la información llevaron de una forma u otra a la creación de un lenguaje para describir negocios: conceptos, categorías, objetos y operaciones (acciones). Esto se manifiesta en el proceso de formalización de los procesos comerciales, al acordar especificaciones técnicas y requisitos de funcionalidad, al determinar la configuración sobre las preguntas que deben responder los informes.
Pero como resultado de un largo trabajo, generalmente solo se forma una cierta jerga o "no lenguaje" del negocio. A veces, peor aún, la empresa adopta un punto de vista de "programación" y comienza a adaptarse a las capacidades de programas específicos.
La historia del progreso conecta inequívocamente la creación de un lenguaje especializado y conveniente (matemáticas, química, circuitos eléctricos, genética) con el comienzo del desarrollo cualitativo: permite formular intenciones claras, acumular y transferir experiencias, y también solucionar problemas sin ambigüedades.
10. Activo digital.
En lo que sigue, el término "activo digital" se utilizará en un sentido amplio. En un sentido estricto, un "activo digital" está asociado con oportunidades comerciales con criptomonedas.
Un "activo digital" en un sentido amplio es lo que crea valor en los negocios en una nueva etapa en el intercambio de información y tecnologías matematizadas.
Metodológicamente, el concepto de activo digital es intermedio tanto para el metasistema que se forma como para el lenguaje empresarial que se crea. Le permite recorrer el camino de la transformación empresarial digital. Y si el intento tiene éxito, entonces un activo digital en particular se convierte tanto en un componente del metasistema como en SSDL (lenguaje comercial).
11. Características de producción de la planta de productos semielaborados y tres plantas de productos terminados. Ejemplo.
Las plantas para la producción de productos terminados y semiacabados son activos. Los activos tienen características de producción que se tienen en cuenta al planificar el volumen de producción. Lo más probable es que el tiempo de inactividad en las reparaciones programadas se reste de la productividad planificada de la planta y se obtenga el volumen de producción esperado.
En dinámica, el volumen de productos fabricados, por regla general, no coincidirá con los planificados debido a: términos reales de reparaciones, paradas no planificadas, etc.
La figura muestra datos semestrales sobre la producción de un producto semiacabado (verde 1) y las necesidades del mismo de tres fábricas de productos terminados (marrón 2, naranja 3, amarillo 4).
La primera cifra corresponde a los datos proporcionados en la misma fecha, y la segunda, a las necesidades de un producto semiacabado, recalculado teniendo en cuenta el tiempo requerido para su transporte.
Antes de abril, se proporcionan datos reales y posteriormente planificados (demasiado optimistas dada la experiencia laboral existente).
La línea punteada azul es la diferencia entre el producto semiacabado producido y la demanda actual del mismo.
El principal problema es que la producción total de un producto semiacabado es significativamente mayor que la demanda total del mismo. Sin embargo, de hecho, el producto semiacabado está constantemente en escasez (se necesitan compras a terceros), o hay un exceso (debe venderse en el mercado). En el primer caso se puede observar un incremento en el precio del producto final, en el segundo, se requiere informar deliberadamente a los comerciantes sobre los volúmenes y precios de venta.
Cualquiera de los gráficos de la figura muestra una serie de tiempo específica. En una forma más familiar, una serie de tiempo está representada por dos columnas de Excel, la primera de las cuales es una fecha, la segunda es el valor de un determinado indicador para esa fecha.
¿Qué es un activo digital en este ejemplo? Se trata de cuatro diseños diferentes (por número de fábricas), que constan de un conjunto de series temporales según indicadores de producción (indicador - tiempo - valor) y circunstancias correspondientes a una determinada serie temporal (contexto de la situación).
De esta forma (esta no es una composición exhaustiva), el activo digital permite resolver una serie de tareas urgentes. Por ejemplo, en base a la serie temporal de recepción de un producto semiacabado y la necesidad del mismo, es posible determinar (un modelo de simulación) el tamaño óptimo de la reserva, lo que minimiza las compras de un producto semiacabado a terceros en caso de interrupciones del suministro.
En términos técnicos, un activo digital puede estar asociado a un objeto virtual, Entidad o BusinessObjects (en la forma en que existía antes de su compra por parte de SAP), es decir, las innovaciones introducidas tienen lugar principalmente en la formalización de las representaciones de categorías y conceptos de negocio, y no en su implementación de software. ...
En general, un activo digital es una estructura (objeto) compleja. Un activo digital incluye: datos históricos; indicadores económicos y financieros; contratos y obligaciones; planes y hechos de producción; peculiaridades del trabajo en diversas circunstancias; patrones analíticos (fórmulas); BigData de varias fuentes (internas y externas); modelos matemáticos, incluyendo simulación y estadísticos.
El ataque asociado al uso generalizado de archivos de Excel fuera del perímetro del sistema de información de la empresa puede ser esta vez una ventaja si los especialistas de la empresa en archivos de Excel fueran capaces de expresar la esencia de los elementos funcionales del negocio, evitando restricciones y supuestos innecesarios impuestos por los sistemas de software típicos.
En la mayoría de los casos, es bastante simple (usando una cierta metodología) formar una primera aproximación de los activos digitales de la empresa basada en archivos de Excel "de trabajo".
12. Gestión contable y eficiencia.
Metodológicamente, un activo digital es tanto un resultado como una tecnología.
Como tecnología, un activo digital corresponde a la forma en que se forma la contabilidad de gestión: resaltar datos interesantes en diferentes fuentes y procesos, recolectarlos en un solo lugar y actualizarlos dinámicamente.
Como resultado, el activo digital contiene los datos necesarios en el contexto de las circunstancias, lo que permite calcular correctamente la eficiencia: aislar los costos de interés y dividir los costos totales razonables al calcular la eficiencia.
13. Gemelo digital. Modelo de operación de la planta concentradora GOK. Ejemplo.
Una planta de enriquecimiento de una empresa minera y de procesamiento (GOK) se puede representar como un sistema de módulos conectados en serie y en paralelo (nodos) con características variables de rendimiento y valores de indicador según el modo de operación.
Esquema de la planta concentradora del GOK.
Los datos de entrada vienen en diferentes posiciones y corresponden a series de tiempo históricas o proyectadas.
Los siguientes son los resultados de la simulación para diversas circunstancias.
Los resultados corresponden consistentemente a las etapas (número rojo en los gráficos):
- unidad de trituración y transferencia;
- transportador principal;
- aplastamiento medio;
- pantallas;
- separación del mineral después del cribado en dos corrientes: en pequeñas trituradoras y en un transportador para un almacén de mezcla;
- pequeñas trituradoras;
- transportador al almacén de mezcla;
- separación del mineral en dos corrientes: al almacén de mezcla y al transportador al edificio de enriquecimiento;
- almacén de mezclas;
- transportador al edificio de enriquecimiento;
- edificio de enriquecimiento;
El color de la salida final de una etapa corresponde al color de la entrada de la siguiente etapa.
Las líneas punteadas indican tiempo de inactividad.
El azul es la entrada de mineral original. El rojo es la salida final.
El suministro de mineral es constante, pero con una disminución periódica de volumen.
Resumen.
Por nodos.
Interrumpe el funcionamiento de la unidad de trituración y transferencia con un suministro constante de mineral.
Resumen
Por nodos
Lo que hace un lenguaje es conectar ciertos componentes, dando como resultado algún significado.
En el modelo de planta de procesamiento, los datos y las acciones realizadas en los nodos se toman de los
activos digitales correspondientes. Puede tomar varios datos e implementar acciones válidas. El resultado (significado) de la estructura que se está formando es el volumen del producto resultante (serie de tiempo, visualizada en gráficos).
14. Paradigma simbólico de transformación digital.
Después de la etapa de introducción de nuevas tecnologías de la información, la mayoría de las empresas han acumulado big data sobre sus actividades y tienen todo lo que necesitan para mejorar significativamente su propio negocio. BigData no es una ficción: la cantidad de datos en las empresas es enorme y se gasta mucho dinero en almacenamiento de datos. El problema es que no está del todo claro cómo usar BigData: por dónde empezar, qué datos son interesantes y qué es "basura".
La barrera para ingresar a un nuevo estado está asociada con el procedimiento para determinar qué tareas son de interés para qué datos y cuáles no. Es importante comprender la forma de resolver los problemas técnicos: cómo obtener los datos necesarios (middlware), dónde y de qué forma almacenarlos (velocidad de acceso) y cómo trabajar con ellos (transformación de la estructura de datos y operaciones).
La fase de transformación digital coincidió con el rápido desarrollo del paradigma simbólico. De hecho, el concepto de marketing de "transformación digital" refleja adecuadamente las innovaciones asociadas a él, si bajo "digital" nos referimos al uso de estructuras simbólicas abstractas (¿qué más es un número?), Y bajo "transformación" - operaciones (acciones) algebraizadas que no se deducen del original. espacios de significados cuando todos hablan de lo mismo.
Para garantizar que la transformación digital no se reduzca a un ciclo continuo de prueba y error,
es necesario aprender a formular intenciones comerciales y evaluar su viabilidad y efectividad de la manera más completa posible.
La intención empresarial es una abstracción: es necesario describir claramente lo que no existe. La evaluación de la intención es un procedimiento computacional complejo sobre activos reales y en circunstancias anticipadas que debe ser comprensible y ejecutable.
El paradigma simbólico permite describir qué resultado se debe lograr y encontrar opciones, en función de la aplicación de qué reglas se puede lograr este resultado. La mejor característica del paradigma simbólico es que uno puede crear consistentemente más y más abstracciones generales en diferentes niveles lógicos y creer que pueden combinarse en un solo todo.
La diferencia entre la analítica y el uso del paradigma simbólico es significativa. La analítica muestra que todo es complejo y todo está conectado con todo, y el paradigma simbólico permite sacar conclusiones que permiten actuar de forma razonable y decisiva. En un paradigma simbólico, la transformación empresarial digital asociada con la transformación de lo que tiene en lo que necesita se puede implementar de forma continua.
En términos prácticos, la caja de herramientas del paradigma simbólico puede considerarse como lo que es todo el Wolfram Language moderno.
15. Restricciones comerciales y de producción.
En una empresa, las restricciones comerciales y de producción (OEC) existen en gran número, en diferentes formas y en diferentes niveles lógicos. Pueden ser cualitativos, cuantitativos, lógicos, etc. Para generalizar, las condiciones de eventos se pueden agregar al PQS que forman el contexto de hacer negocios (mercados, cursos, tasas de crecimiento, etc.).
El paradigma simbólico permite reescribir el POC en forma de expresiones simbólicas (operaciones simbólicas sobre objetos simbólicos), independientemente de la naturaleza de las condiciones. Las expresiones simbólicas se pueden reducir a un sistema de bases que conectan objetos simbólicos después de transformaciones idénticas.
Además, el sistema de base se puede mapear en un cubo de n dimensiones de la dimensión requerida. Dicho cubo incluye combinaciones combinatorias exhaustivas de los objetos evaluados. Es necesario distinguir entre un cubo OLAP, que es un producto cartesiano de valores reales, y un cubo n-dimensional de los vértices de objetos simbólicos.
Basado en el sistema de bases, no se obtendrá un solo cubo de n dimensiones. Esencialmente, todos los cubos resultantes reflejan construcciones diferentes pero iguales de la estructura interna del negocio, reducidas a PQS dedicadas.
Como resultado, es posible obtener rutas que conecten cualquier objeto POC que corresponda a conexiones reales de objetos en el proceso de hacer negocios (y no solo una demostración de que todo es complicado). Si el camino incluye caras k-dimensionales, esto indica la posibilidad y necesidad de optimización por la totalidad de objetos incluidos en la cara. Si el camino va solo por los bordes, entonces es suficiente tomar solo decisiones racionales locales.
La vinculación directa de objetos le permite formar correctamente activos digitales y gemelos digitales, así como construcciones de lenguaje SSDL. Además, aparecen criterios reales para valorar la utilidad de los datos recogidos y almacenados en la empresa.