Terminal de recogida de datos Zebra WT-40 con anillo escáner. Es necesario para poder escanear rápidamente la mercancía, mientras coloca físicamente las cajas en un palet (manos libres).
A lo largo de los años, hemos abierto tiendas y crecimos muy rápidamente. Terminó con el hecho de que ahora nuestros almacenes aceptan y envían alrededor de 20 mil pallets al día. Naturalmente, hoy ya tenemos más almacenes: dos grandes en Moscú, 100 y 140 mil metros cuadrados, pero también hay pequeños en otras ciudades.
Cada segundo que se ahorra en la recolección, el ensamblaje o el envío en esta báscula es una oportunidad para ahorrar tiempo en las operaciones. También es un gran ahorro.
Es por eso que los dos principales factores de eficiencia son un algoritmo de acciones reflexivo (proceso) y sistemas de TI personalizados. Es deseable "como un reloj", pero "trabajar un poco menos que perfecto" también está bien. Todavía estamos en el mundo real.
La historia comenzó hace seis años cuando observamos de cerca cómo los proveedores descargan los camiones en nuestro almacén. Era tan ilógico, pero habitual, que los empleados ni siquiera notaron el proceso subóptimo. Además, en ese momento no contábamos con un sistema de gestión de naves industriales, y básicamente confiamos las operaciones logísticas a operadores 3PL que usaban su software y experiencia en procesos de construcción.
Aceptación de bienes
Como ya dijimos, nuestra empresa en ese momento (como, en principio, y ahora) se esforzaba por abrir muchas tiendas, por lo que teníamos que optimizar los procesos de almacén para aumentar el rendimiento (más mercancías en menos tiempo). Esta no es una tarea fácil, y fue imposible resolverla simplemente aumentando el personal, aunque solo sea porque todas estas personas interferirían entre sí. Así, comenzamos a pensar en la implementación del sistema de información WMS (sistema de gestión de almacenes). Como era de esperar, comenzamos con una descripción de los procesos de almacén de destino y, al principio, encontramos un campo sin arar para mejorar el proceso de recepción de mercancías. Era necesario resolver los procesos en uno de los almacenes y luego rodarlos sobre el resto.
La recepción es una de las primeras operaciones importantes en el almacén. Puede ser de varios tipos: cuando simplemente contamos el número de plazas de carga y cuando necesitamos, además, calcular cuántos y qué artículos hay en cada palet. La mayoría de nuestros productos son cross-docking. Esto es cuando los productos llegan al almacén desde el proveedor, y el almacén actúa como un enrutador e intenta reenviarlos inmediatamente al destinatario final (tienda). Existen otros flujos, por ejemplo, cuando un almacén actúa como caché o como dispositivo de almacenamiento (es necesario poner la entrega en stock, dividirla en partes y llevarla gradualmente a las tiendas). Probablemente, mis colegas que se dedican a modelos matemáticos de optimización de residuos hablarán mejor sobre el trabajo con stock. ¡Pero aquí tienes una sorpresa! Los problemas comenzaron a surgir puramente en las operaciones manuales.
El proceso se veía así: llegó el camión, el conductor intercambió documentos con el administrador del almacén, el administrador entendió qué había llegado allí y dónde enviarlo, luego envió al cargador a recoger la mercancía. Todo esto tomó alrededor de tres horas (por supuesto, en muchos aspectos el tiempo de aceptación depende del tipo de flujo logístico que aceptemos: en algún lugar es necesario hacer una conversión intra-lote y en otro lugar no). No puede enviar más personas a un camión: interferirán entre sí.
¿Cuáles fueron las pérdidas? Había un mar de ellos. Primero, los trabajadores del almacén recibieron documentos en papel. Se guiaron y tomaron decisiones sobre qué hacer con la entrega basándose en ellos. En segundo lugar, contaron los palés a mano y anotaron la cantidad en las mismas hojas de ruta. Luego, los formularios de aceptación completos se asignaron a la computadora, donde los datos se cargaron en un archivo XLS. Los datos de este archivo se importaron luego al ERP y solo entonces nuestro núcleo de TI vio realmente el producto. Teníamos muy pocos metadatos sobre el pedido, como la hora de llegada del vehículo, o estos datos eran inexactos.
Lo primero que hicimos fue comenzar a automatizar los propios almacenes para que tuvieran soporte para los procesos (tuvimos que instalar un montón de software, hardware como escáneres de códigos de barras móviles, implementar la infraestructura para todo esto). Luego conectamos estos sistemas con ERP a través del bus. En última instancia, la información sobre la disponibilidad de mercancías se actualiza en el sistema cuando el cargador pasa el escáner de código de barras a lo largo del palé en el camión de llegada.
Se volvió así:
- El proveedor completa los datos él mismo sobre lo que nos envía y cuándo. Para esto hay un montón de portales SWP y EDI. Es decir, la tienda publica el pedido y los proveedores se comprometen a cumplir con el pedido y entregar la mercancía en la cantidad requerida. Al enviar la mercancía, indican la composición de los palets en el camión y toda la información necesaria de carácter logístico.
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En el proceso anterior, las paletas a menudo se movían a una zona de amortiguación especial, donde ya trabajaban con ellas: contaban, registraban un matrimonio, etc. Era necesario para liberar el muelle para el próximo coche. Ahora todos los procesos están configurados para que esta zona de amortiguación simplemente no sea necesaria. Existen recuentos selectivos (uno de los ejemplos es el proceso de recuento selectivo intraunidad para cross-docking en un almacén, implementado en el proyecto Semáforo), pero la mayoría de la mercadería se procesa inmediatamente después de su recepción y es desde el muelle que van al lugar óptimo en el almacén o inmediatamente a otro. muelle de carga, si el transporte para envío desde el almacén ya ha llegado. Sé que te suena un poco mundanoPero hace cinco años, en un almacén enorme, poder procesar una entrega directamente a los puntos finales como un muelle de carga para otro camión nos parecía una especie de programa espacial.
¿Qué pasa después con el producto?
Además, si no se trata de un cross-docking (y la mercancía no ha salido ya para el búfer antes del envío o directamente al muelle), debe colocarse en el stock para su almacenamiento.
Es necesario determinar a dónde irá este producto, a qué celda de almacenamiento. En el proceso anterior, era necesario determinar visualmente en qué zona almacenamos bienes de este tipo, y luego elegir un lugar allí y tomar, colocar y escribir lo que colocamos. Ahora hemos configurado rutas de ubicación para cada producto por topología. Sabemos qué producto debe estar en qué zona y en qué celda, sabemos cuántas celdas tomar en una fila adicional si es demasiado grande. Una persona se acerca al palet y lo escanea con SSCC usando TSD. El escáner muestra: "Diríjase a A101-0001-002". Luego lo lleva allí y anota lo que puso, introduciendo el escáner en el código en el acto. El sistema comprueba que todo está correcto y anota. No necesitas escribir nada.
Con esto concluye la primera parte del trabajo con el producto. Entonces la tienda está lista para recogerlo del almacén. Y esto genera el siguiente proceso, del que hablarán mejor los colegas del departamento de suministros.
Entonces, el stock en el sistema se actualiza en el momento de la aceptación del pedido. Y el stock de la celda está a la hora de colocar el palet en ella. Es decir, siempre sabemos cuántas mercancías hay en el almacén en total y dónde está exactamente cuál.
Muchos flujos funcionan directamente en los centros (almacenes de transbordo regionales), porque tenemos muchos proveedores locales en cada región. Es más conveniente instalar los mismos acondicionadores de aire de Voronezh no en el almacén federal, sino directamente en los centros locales, si es más rápido.
Los flujos inversos de rechazos también se optimizan ligeramente: si las mercancías se atracan en el muelle, el proveedor puede recogerlas del almacén en Moscú. Si el defecto se abrió después de que se abrió el embalaje de transporte (y no fue claro desde el exterior, es decir, no apareció por culpa de los trabajadores del transporte), entonces hay una zona de devolución en cada tienda. La chatarra puede arrojarse a un depósito federal o puede entregársela al proveedor directamente desde la tienda. El segundo ocurre con más frecuencia.
Otro proceso que necesita optimización ahora es el manejo de artículos de temporada no vendidos. El caso es que tenemos dos temporadas importantes: Año Nuevo y la época del jardín. Es decir, en enero recibimos árboles y guirnaldas artificiales sin realizar en el DC, y para el invierno: cortadoras de césped y otros productos de temporada que deben conservarse si pueden resistir un año más. En teoría, debe venderlos por completo al final de la temporada, o dárselos a otra persona, y no arrastrarlos de regreso al almacén; esta es la parte en la que aún no hemos llegado a nuestras manos.
En cinco años, hemos reducido cuatro veces el tiempo de recepción de mercancías (descarga del coche) y hemos acelerado varios procesos más, que, en total, han mejorado la facturación del cross-docking en poco más de la mitad. Nuestra tarea es la optimización para reducir el stock y no "congelar" el dinero en el almacén. E hicieron posible que las tiendas recibieran el producto deseado un poco más a tiempo.
En cuanto a los procesos de almacén, las grandes mejoras consistieron en automatizar lo que solía ser papel, deshacerse de pasos innecesarios en el proceso a expensas de equipos y procesos correctamente configurados y conectar todos los sistemas informáticos de la empresa en un solo todo para que un pedido desde ERP (por ejemplo, en a la tienda le falta algo en el tercer estante de la izquierda) eventualmente se convirtieron en acciones concretas en el sistema de almacenamiento del almacén, ordenar el transporte, etc. Ahora la optimización se trata más de aquellos procesos que aún no hemos alcanzado y de las matemáticas de la previsión. Es decir, la era de la implementación rápida ha terminado, hemos hecho el 30% del trabajo que dio el 60% del resultado, y luego tenemos que cubrir gradualmente todo lo demás. O muévase a otras áreas si se puede hacer más allí.
Bueno, si cuentas en los árboles salvados, entonces la transición de proveedores a portales EDI también dio mucho. Ahora casi todos los proveedores no llaman y no se comunican con el gerente, pero ellos mismos miran los pedidos en su cuenta personal, los confirman y transportan la mercancía. Siempre que es posible, nos negamos a utilizar papel, desde 2014, el 98% de los proveedores utilizan la gestión electrónica de documentos. En total, esto es 3.000 árboles salvados por año, solo por la negativa a imprimir todos los papeles necesarios. Pero esto es sin tener en cuenta el calor de los procesadores, pero también sin tener en cuenta el tiempo de trabajo ahorrado de personas como los mismos gerentes en el teléfono.
En cinco años, tendremos cuatro veces más tiendas, tres veces más documentos diferentes, y si no fuera por EDI, tendríamos tres veces más contadores.
No nos dormimos en los laureles y continuamos conectando nuevos mensajes a EDI, nuevos proveedores a la circulación de documentos electrónicos.
El año pasado abrimos el centro de distribución más grande de Europa: 140 mil metros cuadrados M. m - y comencé a mecanizarlo. Hablaré de esto en otro artículo.