Así es como el profesor Bradley States ve la situación. Y tiene un par de conclusiones más interesantes.
Esta publicación es una traducción de la transcripción del programa de radio Knowledge @ Wharton con Bradley States, profesor de la Escuela de Negocios Kenan-Flagler de la Universidad de Carolina del Norte y autor de Never Stop Learning: Stay Relevant, Reinvent Yourself, and Thrive. tendencia, reinventarte y prosperar "). El libro explica los beneficios y la filosofía del aprendizaje dinámico (de toda la vida), describe métodos para mejorar su efectividad durante toda la vida. Esta conversación tuvo lugar a su alrededor. El estudio de la muestra de datos analíticos Leader-ID nos impulsó a traducirlo. Hemos notado un fuerte aumento en las actividades relacionadas con la educación en el último año. Su número casi se ha triplicado.
El gráfico muestra la suma de conferencias, seminarios, cursos y conferencias celebrados en las categorías "Educación", "Educación profesional", "Educación adicional" y varios otros. La transición general forzada a en línea ha desacelerado esta tendencia hasta el momento, estamos esperando lo que las estadísticas mostrarán cuando todos los lugares donde se celebren los eventos se vuelvan a abrir.
Así que volvamos a las estadísticas.
Cuando todo cambia
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: Creo que explicaste perfectamente por qué necesitamos aprender. Si fallamos, corremos el riesgo de ser innecesarios. Estamos resolviendo tardíamente los problemas de ayer en lugar de los de mañana. Sin embargo, el principal problema es cómo resultó que simplemente no somos buenos en la escuela. Muy mal. De hecho, a menudo somos nuestros propios peores enemigos. En lugar de hacer cosas que nos ayudarán a aprender, hacemos lo contrario. Mi investigación, mi trabajo con empresas y este libro tienen como objetivo tratar de explicar esto. ¿Que necesitamos hacer? ¿Por qué nuestro comportamiento a menudo nos lleva en la dirección equivocada? Y lo más importante, ¿cómo podemos influir en esto?
Knowledge @ Wharton: ¿Por qué somos " realmente malos aprendiendo " ?
Estadísticas: El problema a menudo se reduce al hecho de que estamos enfocados en resolver problemas a corto plazo, y lo que estamos haciendo en este momento no nos ayuda a aprender a largo plazo. Tomemos el fracaso como un ejemplo. Por supuesto, queremos evitar el fracaso. No nos gusta cuando las cosas van mal. Esto no es muy conveniente. Pero también reconocemos que si vamos a innovar y alcanzar nuevas alturas, la primera vez difícilmente funcionará. Pero debido al temor al fracaso que muchos de nosotros tenemos y que nuestras organizaciones a menudo imponen a las personas, nunca intentamos cosas nuevas, nunca nos movemos en una dirección que nos permita crear algo extraordinario.
Knowledge @ Wharton: ¿Cómo podemos aceptar el fracaso y darnos cuenta de su valor?
Estadísticas : Vale la pena darse cuenta de que el fracaso es un medio para un fin, y el fin es aprender.En el libro, hablo sobre por qué no queremos probar algo nuevo. Este es el miedo al fracaso. A menudo exageramos los efectos negativos de las emociones de ansiedad y vergüenza que experimentamos. Pensamos tanto en lo que podría salir mal que no pasamos suficiente tiempo pensando en lo que podría salir bien. A veces ni siquiera nos damos cuenta de lo que sucede a nuestro alrededor. Repensamos nuestro entorno para hacernos pensar que todo está bien cuando todo va mal.
Apreciar el fracaso significa estar abierto al entorno en el que nos encontramos. El cofundador de Pixar, Ed Catmull, dijo una vez: “Los errores no son un mal necesario. No son malvados en absoluto. Son una consecuencia inevitable del hecho de que estamos haciendo algo nuevo ". Creo que esta cita nos ayuda a comprender el valor del fracaso. No se trata de buscar deliberadamente cómo hacer algo mal. Los conceptos de "falla rápida" y "disparar primero, luego apuntar" son el reconocimiento de que debemos estar preparados para salir de la situación actual, probar cosas nuevas, luego observar lo que sucede, adquirir nuevas experiencias y adaptarnos al cambio.
Knowledge @ Wharton: Dices que para mantener la tendencia, debemos aprender constantemente. ¿Qué es el aprendizaje dinámico?
Estadísticas : El aprendizaje dinámico tiene cuatro pasos, que llamaré los cuatro F.El primero es el enfoque (FOCUS), o la elección de los temas que vamos a estudiar. ¿Qué decimos "no" para decir eventualmente "sí" a otra cosa? ¿Dónde vamos a obtener un conocimiento más profundo? ¿Dónde vamos a hacer un impacto? Esto significa elegir un área y moverse en esa dirección.
La segunda F es la velocidad (RÁPIDO), porque el ritmo importa. Una vez que hayamos elegido para qué estamos corriendo, deberíamos poder movernos en esa dirección y acelerar rápidamente. No es "genial, volveré con usted en tres años con mi enfoque", sino que se trata de días, semanas, meses.
La tercera F es FRECUENTE en nuestra enseñanza.
Las oportunidades llegan en momentos inesperados o en lugares inesperados, por lo que debemos mirar constantemente cómo podemos mejorar lo que hacemos, cómo podemos reconocer la necesidad de cambiar de dirección. Elegimos el área en la que trabajaremos ahora, pero esto no significa que lo haremos bien cada vez. De hecho, las personas que nunca dejan de aprender comprenden que a menudo se equivocan. Por lo tanto, tan pronto como se aceleren, estarán listos para reducir la velocidad, cambiar de dirección y pasar a la próxima oportunidad. Esta es la cuarta F - flexibilidad (FLEXIBILIDAD).
Si puede mantener el enfoque, moverse rápido, tomarse el tiempo para aprender regularmente y ser flexible, suponga que ya tiene las herramientas que necesita para un aprendizaje dinámico.
Elementos dinámicos de aprendizaje.
Knowledge @ Wharton: ¿Cuál es el proceso para convertirse en un alumno?
Estados : En el libro, exploro los diversos pasos que debemos seguir para convertirnos en uno. Identifiqué ocho elementos que conforman el aprendizaje dinámico, por lo que hablaré sobre ellos primero y luego responderé a su pregunta.
La primera es la idea de fracaso de la que hablé: la voluntad de probar algo que podría no funcionar, pero que le dará experiencia y con qué seguir adelante.
El segundo es entender que el proceso realmente importa.... Durante el entrenamiento, con demasiada frecuencia nos enfocamos solo en el resultado y no en el proceso. Sí, a veces puedes hacer todo mal, pero obtienes un buen resultado. Solo tienes suerte. Y a veces haces todo bien, pero nada funciona. Por lo tanto, si no nos centramos en el proceso, nunca llegaremos al lugar correcto.
El tercero es la capacidad de hacer preguntas . Tendemos a apresurarnos a responder. Tendemos a pensar que necesitamos ir, ir, ir, pero tenemos que parar y hacer preguntas.
El cuarto , relacionado con esto, es el tiempo que necesitamos para reflexionar y reflexionar . Uno de mis mentores me aconsejó que no me atascara en los negocios en detrimento de la reflexión.
. , . .¿Qué es lo que realmente te da energía y te permite usar todas tus mejores cualidades? A menudo pensamos en aprender de esta manera: ¿cómo puedo solucionar lo que me pasa ahora? En cambio, debes preguntarte: ¿qué estoy haciendo bien? Este es el sexto elemento . ¿Qué me hace diferente de los demás? Estas son sus ventajas competitivas personales. ¿Cómo trabajarás para desarrollarlos?
El séptimo elemento se refiere al alcance y la profundidad del conocimiento. Creo que debemos esforzarnos por tener forma de T en el aprendizaje. Es decir, debemos tener un conocimiento profundo en ciertas áreas, pero también debemos valorar la amplitud del conocimiento.
— , . . , .Cuando implementamos estos ocho elementos, tenemos la oportunidad de lograr el objetivo del aprendizaje dinámico.
Knowledge @ Wharton: Echemos un vistazo más de cerca. La capacidad de hacer preguntas no parece difícil, ¿no?
Estadísticas : a menudo es al revés. Cuando trabajo con empresas, tengo curiosidad por saberlo: ¿por qué la gente no habla? La investigación muestra que hay varias razones diferentes para esto. El primero es nuestro empleo constante: están sucediendo muchas cosas en nuestra vida. Cuando miramos algo que no está del todo bien, suenan alarmas en nuestra cabeza, pero hay lo siguiente en la lista de tareas pendientes, o la próxima notificación de una próxima reunión, o una llamada telefónica. Entonces seguimos corriendo.
Siempre vale la pena dar un paso atrás y mirar su calendario. ¿Es importante o urgente?
, , — . , , . ?Primero, pensamos erróneamente acerca de cómo la gente nos juzgará por hacer preguntas. Si digo que no lo sé, es como volver a la escuela primaria, donde los niños se reirán. Pero lo interesante (y la investigación es bastante convincente) es que cuando hacemos preguntas, la gente nos quiere más. Ven curiosidad y participación en nosotros, si esto es, por supuesto, una pregunta en el tema.
Hay un gran valor en superar el miedo a hacer preguntas. Algunos de mis estudios favoritos sobre este tema han sido sobre citas rápidas. Mostró que las personas que hicieron más preguntas tenían más probabilidades de obtener la aprobación de citas. Por lo tanto, la capacidad de hacer preguntas ayuda no solo en el trabajo.
Otro elemento de autocensura es que a veces no somos conscientes de que necesitamos hacer una pregunta. Nos falta una imagen precisa de lo que nos rodea. Este es un tipo de prueba para la selectividad de la atención. Tendemos a identificar solo ciertas cosas y no entendemos lo que nos falta. Estamos tan concentrados en las piezas individuales de madera que no podemos ver el bosque.
Knowledge @ Wharton: ¿Qué papel juegan el descanso y la relajación en mejorar nuestra capacidad de aprendizaje?
EstadísticasR: Creo que es justo decir que hoy somos testigos de una adicción a la actividad. Creemos que si no hacemos algo, entonces nos lleva a problemas. Nos ponemos nerviosos si no podemos alcanzar el teléfono. Recientemente, un nuevo colega mío me preguntó por qué alguien no responde a los correos electrónicos durante varias horas. Dije que unas pocas horas no es tanto. Y él respondió que en su organización anterior, las personas se midieron por la velocidad con la que respondían a los correos electrónicos. En cierto sentido, este es un signo de celo. Por otro lado, ¿su respuesta más rápida siempre será la respuesta correcta y la mejor manera de avanzar? Lo más probable es que no.
Debemos reconocer nuestra adicción a la actividad. Queremos que otros vean que estamos ocupados con algo, y eso es un problema. Mi ejemplo favorito que doy de esto se relaciona con el fútbol y las penalizaciones. Los investigadores observaron los datos de los porteros para averiguar dónde saltan con más frecuencia: izquierda o derecha. Se descubrió que casi todo el tiempo se movían hacia la derecha o hacia la izquierda, pero solo en el 6% de los casos permanecían en el medio de la puerta. Pero cuando se examinaron los disparos, resultó que se distribuyeron aproximadamente por igual a la izquierda, en el centro de la portería y a la derecha.
Luego, los investigadores les dijeron a los porteros: "Si no saltas a ningún lado y te quedas en el medio, puedes atrapar más pelotas". Esta es la estrategia óptima: a veces salta, a veces permanece en su lugar. Básicamente, los porteros les dijeron a los investigadores: "No vamos a hacer esto. Vemos los datos, creemos los datos, pero no vamos a hacer eso ". Cuando los investigadores preguntaron por qué, los porteros respondieron que deseaban haber saltado. Uno de ellos dijo:
“Si salto, mi cara estará cubierta de barro, la hierba caerá en mi boca y todos estarán de acuerdo en que hice lo mejor que pude. Pero si me paro, a todos les parecerá que ni siquiera intenté detener la pelota ".
Esto es exactamente lo que hacemos en el trabajo. Pero debemos estar preparados para dar un paso atrás para descansar y reflexionar.
Knowledge @ Wharton: Hablemos sobre aprender de los demás. Si hacemos preguntas abiertamente, entonces no solo la persona que hizo la pregunta aprenderá, sino también el resto de las personas a su alrededor.
Estadísticas : Tienes toda la razón. Cuando hace una pregunta, lo más probable es que un puñado de otras personas en la misma reunión también hagan la pregunta. Como líder, debe dejar en claro que si alguien hace una pregunta difícil que no dará lugar a disparos, debe fomentar este comportamiento. A menudo pensamos que las tareas son mucho más individuales de lo que realmente son. Nos obsesionamos con nuestra pequeña parte, sin ver el problema de manera más amplia.
Cuando trabajamos con otras personas, tenemos la oportunidad de hacer preguntas. Y también podemos compartir lo que sabemos. Llevamos a cabo una investigación sobre el poder de la enseñanza. En un entorno organizacional, cuando enseño a otros, soy mejor absorbiendo mi propio material. Comprendo mejor el diseño del producto o el plan estratégico. Incluir a otros es muy importante en el aprendizaje dinámico.
Knowledge @ Wharton: ¿Qué medidas pueden tomar las organizaciones para mejorar el entorno de aprendizaje? Dé ejemplos de empresas que estén bien en esta tarea.
EstadísticasR: Destacaría el trabajo que Deloitte está haciendo en relación con el proceso de evaluación del desempeño. Como mencioné anteriormente, nos enfrentamos a la difícil tarea de centrarnos en el proceso, no en el resultado. La revisión anual tradicional del desempeño a menudo incluye clasificaciones por niveles, y la pregunta principal detrás de esto es "¿qué ha hecho por nosotros últimamente?" Deloitte no solo eliminó esta calificación en muchas áreas, sino que también trató de medir el rendimiento de forma continua. Cada dos semanas o semanalmente, según el proyecto, se reúne con su líder. Tienes mentores y entrenadores para ayudarte en el camino. Si te comunicas cada dos semanas, realmente entiendes el proceso, ¿no? Empiezas a entender cómo una persona pasa su tiempo, qué hace,cómo puede ayudarlo Esto es mucho más fácil de entender. Y si todo lo que está haciendo es mirar los resultados de doce meses, es difícil entender lo que la gente realmente hizo durante ese día. Y si hablamos de desarrollo, vale la pena prestarle atención a esto.
Otro ejemplo es la idea de la fuerza. Hemos trabajado un poco con Deloitte para explorar cómo podemos ayudar a las personas a descubrir sus fortalezas, particularmente cuando ingresan a la organización. ¿Qué podemos hacer para ayudarlos a aprovechar estas fortalezas? Sabemos que las fortalezas y su uso son fundamentales para la participación de los empleados.
Knowledge @ Wharton: ¡Las empresas están recopilando datos sobre tantas cosas ahora mismo! Utilizan análisis de personas para comprender el significado de estos datos. ¿Cómo cree que las empresas pueden utilizar mejor los datos y los análisis para tomar decisiones informadas? ¿Puedes dar algún ejemplo?
Estadísticas: Oh eso es interesante. Creo que tiene toda la razón en que el análisis de las personas del mundo ha abierto muchas oportunidades. Ahora llamaría a la mayoría de mis análisis de personas de investigación. Cuando los comencé hace 15 años, el término aún no existía. Creo que tenemos la oportunidad de entender lo que impulsa el rendimiento de una buena manera. Podemos entender lo que nos impide ser efectivos. Varias organizaciones diferentes con las que hemos trabajado han tratado de comprender qué es lo que prepara a las personas para el éxito al mirarlas individualmente o como parte de un equipo de proyecto, y luego trataron de combinar datos con conocimiento comercial. En muchos lugares, estas cosas todavía existen por separado. Si cree que necesita un experto en recursos humanos, analista y negocios, encuentre la manera de reunirlos a todos en la misma sala para que no solo comprenda los datos, sino que también comience a corregir el rumbo.