En realidad, me gustaría contarles sobre los requisitos previos para qué y, lo más importante, cómo automatizar en la clínica. Porque entonces solo había 1C, y, como saben, la letra "U" en el nombre de este software es responsable de la conveniencia. Pero para comprender por qué es tan importante hacer los mismos planes de tratamiento con imágenes en tres minutos, debe explicar un poco cómo funciona la odontología en general. Y dónde, cómo y sobre qué gana realmente.
Fue - fue
Anamnesia
La clínica en Ulyanovsk (una ciudad con una población de aproximadamente 620 mil personas en ese momento) estaba dirigida por un dentista y un técnico, quienes estaban bien versados en equipos y adquisiciones. El local era tremendamente lamentable, estaba ubicado en la 4ª línea: de la avenida a la calle, de ahí al callejón, doblar allí nuevamente y al edificio con una fachada aterradora de los años 90. El edificio perteneció al fundador, anteriormente había allí una oficina. La empresa troncal cambió su tipo de actividad, el local quedó parcialmente desocupado. La venta no parecía económicamente viable, por lo que se decidió no solo arrendarla, sino “poblar” con prometedoras empresas privadas. Uno de esos proyectos es esta misma clínica.
En el momento en que comenzaron los eventos, ya había existido durante tres años bajo la dirección de un médico jefe en ejercicio. La unidad médica estaba casi en perfecto estado. Sin embargo, la composición del personal estaba desequilibrada hacia la atención de emergencia y con muy poco enfoque en el tratamiento sistémico y la implantación. El cirujano combinado y acudía sólo tres o cuatro veces a la semana por las tardes, principalmente para extraer dientes de pacientes que languidecían de impaciencia.
Estados financieros: fluctuaciones constantes justo por debajo del punto de equilibrio. Los ingresos fueron suficientes para los salarios, los bienes fungibles y el alquiler, pero no lo suficiente para el desarrollo (y no había forma de reponer la depreciación de equipos costosos). El presupuesto de publicidad era pequeño y se usó al azar con el espíritu de "Bueno, probablemente necesito pedir una valla publicitaria, hagamos un pedido para un mes". El programa de fidelización incluía descuentos del 15% para estudiantes y jubilados. Aproximadamente el 90% de la base de clientes eran residentes del microdistrito, y aproximadamente el 10% eran pacientes habituales de médicos, "entrenados" en trabajos anteriores.
La clínica fue percibida en el mercado de especialistas como una de las mejores de la ciudad en términos de equipamiento para la atención terapéutica, por un lado, y como una clase económica al borde del microdistrito, sin ventajas especiales más que los precios para la mayor parte de los pacientes. Nueve sillas de media carga, sin implantación.
Pasando de descuento a rango medio
Inmediatamente quedó claro que el potencial de crecimiento es enorme. El soporte técnico de la clínica permitiría ingresar de inmediato a las 3 mejores clínicas de la ciudad sin capacitación adicional e incluso liderarlo. El personal profesional ya en ese momento era uno de los mejores de la región (teniendo en cuenta que no hay un instituto médico en Ulyanovsk, y solo más tarde apareció la facultad de odontología). Al mismo tiempo, debido a la falta de habilidades de planificación financiera y de marketing, la clínica realizaba un trabajo mal remunerado y se alejaba del volumen de pacientes que debería haberse esperado. El claro inconveniente fue la pésima accesibilidad del edificio. Ni siquiera se le ocurrió a nadie que en un lugar así en el distrito donde las abuelas obtienen su alijo de una bolsa de plástico, se podrían brindar servicios premium. Y todo fue por esto.
Además, nadie sabía realmente sobre la clínica. De todos modos, el lugar francamente malo no permitió que el letrero se familiarizara: era imposible notar el punto desde las calles transitables. Era posible saber de ella solo en el momento en que le dolía un diente, y no solo conduciendo al trabajo o al bar.
El primer paso se decidió por elevar los márgenes de los servicios y centrarse en la clase media (BC, BC +). Se lanzaron tres procesos simultáneamente:
- Lanzamos nuestra propia edición brillante.
- Empezamos a trabajar con la promoción de motores de búsqueda.
- Comenzaron a mantener conversaciones con colectivos laborales.
La “revista” era necesaria para explicar qué se puede hacer con los dientes en general y qué puede hacer esta clínica en particular y qué otras no. Los artículos principales trataban de aquellas cosas que no están incluidas en el seguro médico obligatorio: qué tipo de dentaduras postizas hay, por qué, cómo restaurar los dientes, sobre estética y belleza. Es decir, es algo así como enseñar a los clientes lo que sucede en el mundo y por qué es mejor hacerlo en el equipo de esta clínica en particular (la más avanzada de la ciudad). Más precisamente, cuál es la diferencia con otras implementaciones técnicas de servicios similares. En ese momento, toda la ciudad estaba protésica con cermet (ya obsoleta en ese momento, pero aún muy familiar para los pacientes), nadie tenía una radiografía panorámica, etc. Es decir, las oportunidades para destacar en cuanto a equipamiento fueron muy buenas. La "revista" también fue diseñada por socios: en los servicios de automóviles adecuados,las clínicas cosméticas adecuadas y otros hábitats del segmento premium.
La optimización de motores de búsqueda ya era un canal importante (incluso más importante que la publicidad PPC), pero todavía era subestimada por otros en Ulyanovsk. Y luego fue mucho más fácil entrar en la búsqueda y fue posible afianzarse allí durante mucho tiempo. Es decir, fue una inversión única que proporcionó bastantes pacientes durante los siguientes tres trimestres. Para ello, el sitio fue completamente rediseñado. Aparecieron fotos en vivo de la clínica, una descripción detallada de los servicios.
Las conversaciones con equipos de trabajo son una oportunidad para convencer personalmente a 50-60 personas a la vez. Todo el mundo tiene problemas con los dientes, solo es importante mostrar dónde puede hacerlo de manera hermosa y segura. Y hasta ahora, relativamente barato. Paralelamente, se estaba trabajando para ampliar la cobertura de seguros, lo que nos permitió captar más clientes de otras áreas.
Pérdida de antiguos clientes, llegada de nuevos
El aumento de los precios en un 25% semestral da lugar a un 56% anual. Si los antiguos clientes de alguna manera soportaron la primera ola (aunque con quejas), entonces comenzó la pérdida de clientes existentes y comenzó su reemplazo gradual por nuevos. Teniendo en cuenta que todo el LTV del antiguo cliente económico estaba cubierto por la única primera visita del nuevo cliente de la categoría media +, financieramente todo fue bien. Al mismo tiempo, la mecánica del programa de fidelización cambió (se restauró el pedido, disminuyeron los descuentos), los empleados a tiempo parcial fueron expulsados por especialistas a tiempo completo, se reinvirtieron las ganancias y se adquirió además equipo para una futura transición al segmento premium. El nivel de la medicina comenzó a subir rápidamente, y esto permitió, a su vez, promocionar la marca RRHH, los médicos comenzaron a migrar a la clínica.
Se necesitaba un nuevo modo de trabajo: los jubilados llegaban por la tarde, pero los empresarios y funcionarios ya querían por la tarde o los fines de semana. Al principio, la clínica ocupaba un nicho adicional de visitas nocturnas, y después de otros dos años ya estaba funcionando sin días libres y feriados los 365 días del año. El domingo por la noche fue fácil reunir un consejo de todos los especialistas. El nuevo modo de operación hizo posible llevar a aquellos clientes que no podían obtener ese servicio en ningún otro lugar. Era una capa completamente separada de personas con el espíritu de "Veo la meta, no veo obstáculos", que reaccionaron con mucha calma a los números en términos de tratamiento.
El equipo de fuertes terapeutas ha sido reforzado por periodoncistas. Más precisamente, antes había un especialista, pero él hacía la limpieza: de hecho, era un higienista muy bien pagado. Los higienistas parecían separados y los médicos recibieron instrucciones de no realizar la limpieza por su cuenta.
El mayor cambio en la transición del segmento medio al segmento superior fue el enfoque integrado del tratamiento. Fue aquí donde comenzó el desarrollo de soluciones para automatizar estos procesos: quizás el sistema de TI se convirtió en la base de la ventaja competitiva de la clínica:
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Tuve que invitar a médicos de otras ciudades para que se capacitaran. Una cosa es quitarle al terapeuta la negociación de precios para no perturbar su frágil equilibrio mental, y otra cosa es resolver las preguntas “¿Por qué CT? Trabajé sin él durante cuántos años ". Sin embargo, cuando casi un año después fue posible reducir el número de complicaciones en un mes de aproximadamente el 3% a siete casos por mes por 30 médicos, se hizo evidente que muchas tecnologías como el aislamiento de canales todavía son necesarias y están en demanda. Los pacientes también lo entendieron gracias al programa educativo en la misma revista y las redes sociales.
Las redes sociales fueron primero sobre gatos y dientes, y luego se convirtieron en noticia en odontología. Publicaron todo en una fila, pero a medida que la base de datos creció, se volvieron más serios y los pacientes esperaron descripciones cada vez más detalladas de los procedimientos y ejemplos ilustrativos de casos exitosos. Era importante ser el primero en tomar el lugar del “dentista familiar en los contactos”, porque nadie ha promocionado activamente en VKontakte y otras redes sociales. En unos meses, obtuvieron ocho mil suscriptores de VK en vivo. Al final resultó que, muchos no se suscribieron a la segunda clínica, incluso si su contenido era más amplio y relevante.
Actualizar a premium +
Así, a finales de 2013, la clínica contaba con todo el equipamiento necesario, se pusieron en marcha procesos de acompañamiento de clientes (pero los procesos de coordinación del plan de tratamiento aún no estaban totalmente desarrollados), se inició la promoción en buscadores y las redes sociales. En 2014, la clínica fue reequipada, se introdujo un nuevo horario de tres médicos por silla y se extendió el horario de trabajo hasta las 22:00 horas, lleno el fin de semana. A partir del equipo de promoción se creó una agencia digital, que comenzó a vender servicios en el mercado, incluso a otras clínicas. Apareció la anestesia, los datos de la sala de rayos X cayeron inmediatamente en las oficinas en forma electrónica. El edificio terminó en 2015. Los últimos vecinos no estaban dispuestos a vender el local y se ocuparon las 600 plazas disponibles. Empezamos a pensar en la mayor intensidad de lo que existe.
Fue en este momento que el centro de llamadas comenzó a desarrollarse de manera muy activa y los coordinadores de tratamiento se convirtieron en un papel dedicado. Al principio eran administradores, luego solo uno para clientes VIP, luego eran cuatro. El administrador conocía de vista a cada uno de sus pacientes, tenía un plan de comunicación, se reunía personalmente en la clínica y lo acompañaba. Si el paciente fue tratado por un médico carismático, entonces el coordinador simplemente no brilló. Si hubo un diálogo en el espíritu del "bien-mal", entonces el coordinador contó en detalle lo que murmuró el experimentado profesional. Y si el médico tenía habilidades manuales asombrosas, pero habilidades comunicativas casi nulas, el coordinador se encargaba de todo. El doctor asintió.
Ha aparecido la automatización de los procesos tanto de contacto con clientes como de preparación y aprobación de planes de tratamiento. Eliminamos todas las citas repetidas innecesarias que no reportaban dinero, comenzamos a trazar planes sin “recortar atajos” y omitir pasos (lo que algunos médicos estaban inclinados a hacer) y nos enfocamos en las citas planificadas repetidas. Se repitieron entre el 88% y el 92% de las técnicas. Todos tenían la intención de vender la idea de una rehabilitación dental completa: una fila uniforme de dientes sanos para comunicarse cómodamente con el sexo opuesto, masticar cómodamente y sentirse caro. Los clientes aparecieron "en circonio de oreja a oreja", de los que uno podría olvidar durante siete años, incluso si el paciente no se cepillaba los dientes, su LTV 2,5-3 millones de rublos. Los empresarios observaron planes de tratamiento hermosos y comprensibles con una justificación para cada paso y un desglose claro de la estimación y entendieronqué están pagando exactamente. En general, en el segmento premium, no es el precio en sí lo importante, sino su validez: una persona en su conjunto comprende el precio del dinero y no está dispuesta a desprenderse de él si se puede encontrar el mismo más rentable en otra clínica. La tarea era mostrar la singularidad reduciendo el número de complicaciones, tecnologías y enfoques más modernos. Los coordinadores hicieron frente a esto, los pacientes firmaron contratos en silencio. En los casos en que el propio paciente no dio dinero (padre de una hija sonriente, esposo de una esposa con apariencia de modelo, etc.), dichos planes visuales también sirvieron como una justificación muy clara para el gasto. Ninguna otra explicación verbal de otras clínicas podría competir con un documento en color claro y comprensible en papel costoso, donde todo se detalla exactamente como esperaba el cliente VIP. Después de su tratamiento exitoso, las esposas comenzaron a llevar a sus maridos "en el lazo".Se regalaron dientes nuevos a los amigos más cercanos por su cumpleaños.
Aquí hay ejemplos de planes de esos años, migraron casi por completo al producto que se vende ahora:
En ese momento, CRM se guardaba en libros de granero, 1C era inconveniente para esto, aunque contenía todos los registros financieros. Cuando apareció el primer programa completo, se volvió más fácil para los administradores y otras personas. Los administradores de caja bailaron sobre todo cuando se dieron cuenta de que en lugar de escribir manualmente recibos de recibos escritos a mano en la recepción, puede obtener archivos listos para usar directamente del médico.
Querida gente empezó a llamar y decir:
- Genial, director. Bien hecho, por supuesto, pero estás jodido. Tengo seis hijos y cada uno recibe una llamada por separado.
Hemos desarrollado un proceso de “doctor solidario”, cuando las llamadas aún están automatizadas y son martilladas por recordatorios de administradores y coordinadores hasta el resultado, pero al mismo tiempo solo se seleccionan las razones más importantes y en los momentos adecuados, teniendo en cuenta todos los detalles de la historia familiar. Las llamadas se han vuelto precisas, agradables y atractivas.
Así es como se ve ahora la programación de citas:
Estas son varias opciones para los planes de tratamiento en el sistema: Un
plan de tratamiento integral que imprimimos para el paciente:
En detalle:
1. Le mostramos al paciente el estado actual: radiografía, protocolo fotográfico + fórmula dental, donde se perdieron todas las placas, inflamación de las encías, dientes, caries, etc. y luego: sin placa, sin inflamación, implante / corona.
Y así en tres versiones. Cada plan de tratamiento muestra claramente qué cambiará.
Si necesitas especialistas afines en una misma técnica o sucesivamente en varias, es fácil marcarlos:
2. Es obligatorio que a cada plano se le dé una explicación del alcance del trabajo y especialistas:
Así son las explicaciones: recepción - problema - solución. El precio se establece o no se establece automáticamente según la configuración.
Introdujimos una cuota para estructuras metálicas: al principio era del 50%, luego se eliminó por completo de la lista de precios, incluido el seguro. Según el contador CEREC, el avance fue el siguiente: 100 estructuras en el primer año, alrededor de mil en el segundo, 23 mil en el tercero, y en el cuarto año hubo dos máquinas y se necesitaron dos revisiones. El especialista en el laboratorio tenía un dispositivo de prueba bajo carga, tenía 25 mil en el mostrador, y el especialista creía que nunca volvería a suceder. Trabajó solo ocho horas al día, joven La clínica tuvo 56.000 restauraciones.
Al mismo tiempo, cosas como un dique de goma y otros protocolos se volvieron obligatorios, que se consideraban el estándar en los Estados Unidos, y su ausencia se denominó medicina punitiva.
En 2016, fuimos a precios superiores al 40% que en cualquier otra clínica de la ciudad y detuvimos el aumento. Todos los especialistas necesarios de este lado del río trabajaron en la clínica. Hemos traído a la mente la automatización. Ni un solo programa en el país y en el mundo hace una visualización instantánea de planes de tratamiento complejos, nacidos durante la recepción. Esto siguió siendo una gran ventaja para la clínica y nadie pudo repetirlo. El CRM incorporado podría servir al centro de llamadas y a los administradores, todo transcurrió de manera conveniente y ordenada a través de los procesos sin acciones molestas innecesarias. El llenado electrónico de las tarjetas ahorró tiempo y facilitó el trabajo de los médicos. Cheques: un par de clics sin acumular papel usado en la clínica. El médico jefe, que hace solo tres años confiaba solo en el papel, revisó los mapas en la terraza del campo en un cómodo sillón con té de hierbas.Los planes de tratamiento para los pacientes asegurados se recopilaron exactamente de las manipulaciones bajo el programa de seguro y no se editaron (el paciente podía comprar servicios adicionales por su cuenta).
Fue entonces cuando quedó claro que el negocio principal no era tanto la propia clínica como la venta de este núcleo de automatización a otros proyectos dentales en Rusia y el mundo. En realidad, aquí es donde termina la historia de una clínica, y así es como apareció el panel de control dental StomPRO. Todos los módulos, de una forma u otra, han sido bautizados por fuego en la práctica con pacientes vivos, médicos y administradores y han sido probados por decenas de clínicas en Rusia y la CEI. Aquí puedes ver lo que pasó.