¡Hola, Habr! Mi nombre es Igor Desyatnikov, soy el director técnico de Neuro.net. Varias veces me encontré con artículos sobre Habré con un intento de contar sobre el papel de la estación de servicio, sobre la evolución de este puesto durante la expansión de la empresa, etc. Estoy de acuerdo con algunas cosas, pero no con otras.
Hoy les contaré sobre mi visión de la posición del SRT. Si funciona, sería genial generar una discusión en los comentarios. Si no está de acuerdo con algo, solo desea agregar o compartir su propia experiencia, hablemos.
¿Quién es un CTO?
Existe una comprensión diferente de la posición del CTO y es bastante natural que cada empresa pueda tener una historia completamente diferente. Aquí hay unos ejemplos.
Una empresa quiere que el candidato para este puesto sea, de hecho, el líder del equipo: redacta código, diseña soluciones y arquitectura, realiza revisiones de código y realiza otras tareas del líder del equipo. Necesita construir procesos solo dentro del marco de su pequeño equipo dedicado y todo lo que se espera de usted es un producto funcional. Muy a menudo, este rol de una estación de servicio se asigna a una empresa que se encuentra en la etapa de inicio y está creando un producto MVP. De hecho, necesitan comenzar rápidamente, lanzar un producto mínimo y probar su viabilidad.
Otra empresa quiere un CTO para manejar los procesos de desarrollo, la infraestructura y la gestión tecnológica. Este es un tipo de administrador de desarrollo. En las empresas occidentales también existe un puesto como vicepresidente de ingeniería. Este rol es el más cercano a mí, aunque según mis deberes ahora tengo que hacer muchas cosas desde arriba.
En una tercera empresa, es posible que deseen que el CTO se encargue de las preventas, las promociones de la empresa y el marketing.
Y cada empresa tiene razón a su manera, no tiene sentido discutir aquí. Creo que ya es bueno cuando los fundadores y accionistas, en principio, entienden lo que debe hacer la estación de servicio en la empresa. Comprender el problema es la primera etapa de su solución exitosa.
En mi opinión, la estación de servicio tiene un “programa mínimo”: una persona en este puesto debe entender cuáles son las principales oportunidades y riesgos para el negocio, enfocarse en ellos y enfocarse en el tema del crecimiento empresarial.
En resumen, a mi entender, la estación de servicio es responsable de la estrategia de desarrollo tecnológico de la empresa y gestiona toda la unidad técnica. En este sentido, las habilidades gerenciales son más importantes que las técnicas. CTO no es alguien que lo sabe todo, sino una persona que se ha rodeado de especialistas que saben todo lo necesario para el desarrollo de la empresa, y pueden gestionarlo todo.
¿Cómo convertirse en CTO?
Aquí describiré brevemente mi camino de crecimiento, está claro que puede ser completamente diferente para otros colegas.
El comienzo del camino
Mi camino hacia la CTO fue a través del desarrollo y la gestión. Comencé mi carrera como ingeniero de pruebas, luego pasé a ser desarrolladores y, finalmente, crecí como líder del equipo de desarrollo. En algún momento, me di cuenta de que quería crecer en dirección y dirección, así que pasé al puesto de gerente de ingeniería. Luego, durante varios años, dirigió un gran departamento de desarrollo en proyectos de alta carga. Personalmente, creo que el CTO necesita conocer todos los procesos técnicos desde adentro, conocer los dolores y los posibles cuellos de botella. Fue por este camino, desde las pruebas hasta el desarrollo y la gestión del departamento, por el que pasé, pero enfatizo una vez más que puede ser completamente diferente.
De vez en cuando me preguntan: "¿Cómo crezco hasta ser jefe del departamento de desarrollo o jefe de equipo?" Por supuesto, ayudo a resolverlo, pero a menudo esta no es una historia de liderazgo en absoluto. La mayoría de las veces, quienes hacen tales preguntas empeoran en la gestión que, por así decirlo, los líderes naturales. En mi opinión, para lograr todo lo anterior, ya necesitas ser un líder, estas son algunas características personales, habilidades blandas, si quieres. Esto es muy difícil de enseñar, o lo sabes y puedes o no lo sabes.
Trabajar en Neuro.net y la variedad de tareas que debían resolverse
Cuando me uní a la empresa, sucedió a fines de 2019, el equipo era pequeño: solo 10 personas. Neuro.net fue una verdadera startup al comienzo de su viaje: sin procesos y una organización clara, pero con planes de conquistar el mundo. Afortunadamente, este último se está implementando gradualmente. Entonces, en un año muy difícil para todos en 2020, logramos crecer 10 veces a la vez, por lo que ahora hay alrededor de 110 personas bajo mi liderazgo. Al mismo tiempo, seguimos creciendo de forma agresiva. Por supuesto, todavía
Ahora sobre la gama de tareas. Al principio, establecí metas para contratar personas y desarrollar procesos comerciales. Está claro que con el rápido crecimiento de la empresa, los procesos tienen que cambiarse literalmente sobre la marcha, en algún lugar con un archivo (o incluso una escofina) para molerlos, en algún lugar para introducir algo nuevo. Todo esto te obliga a resistirte al estrés y a poder pasar rápidamente de un contexto a otro. Hubo y queda mucho trabajo, incluso demasiado.
Quizás, a los lectores les interesará conocer los matices de las entrevistas para un puesto de CTO. Entonces, las preguntas pueden ser completamente diferentes, incluido un bloque sobre la contratación de un equipo, la construcción de procesos comerciales, la resolución de casos de conflicto complejos, las metodologías de desarrollo, etc. De lo contrario, esta suele ser una entrevista técnica bastante larga: bases de datos, redes, arquitectura, etc.
La pregunta más adecuada que me encontré en una entrevista: "Tenemos tal y cual tarea para desarrollar un producto y construir un equipo, ¿cómo ayudarías a resolverlo?"
Los matices del taller
El deber de un líder, en primer lugar, es construir un mecanismo de trabajo. Si necesita una inmersión frecuente en los detalles, haga algo en lugar de especialistas que no se las arreglaron o realizaron mal la tarea: tiene problemas de gestión o, tal vez, las personas equivocadas están haciendo el trabajo.
La verdadera señal de un líder eficaz es que prácticamente no tiene que hacer nada por sí mismo. La necesidad de involucrarse en los detalles debería ser una mala señal para el gerente. Hay una cita interesante, no recuerdo dónde la escuché, tal vez sea de Habr: “Si su CTO no sabe cómo escribir código, tengo malas noticias para usted. Si su CTO escribe el código, la noticia es aún peor ".
Experiencia personal en Neuro.net
Por lo general, mantenemos reuniones semanales con cada equipo de desarrollo, desde las operaciones hasta el desarrollo y las pruebas. Donde los procesos no son perfectos o hay mucha gente nueva, nos reunimos con más frecuencia: 2 o 3 veces por semana. En estas reuniones, tradicionalmente discutimos lo que hemos hecho, lo que planeamos hacer y los problemas que existen. Esta estructura de reuniones le permite estar siempre actualizado, comprender lo que está sucediendo en el equipo y, si es necesario, dar su opinión a alguien.
Hay reuniones periódicas en las que los empleados pueden hacer cualquier pregunta, preguntar sobre su dolor, pedir ayuda. Por supuesto, también se practican reuniones individuales. Intentamos sostenerlos con la mayor frecuencia posible, porque a distancia, la gente pierde el contacto con el equipo y la empresa más rápido.
En ocasiones tenemos que reunir grupos de trabajo para algunos proyectos en desarrollo, que requieren eficiencia o rompen nuestro proceso de desarrollo estándar. También tengo paneles de control y notificaciones configurados en JIRA, lo que me permite no abandonar el flujo de trabajo.
En cuanto a los problemas, el mayor dolor de cabeza es dónde encontrar desarrolladores, qué presupuesto asignarles y dónde conseguirlo. En general, la historia del dinero está muy relacionada con la vida de la estación de servicio. Teniendo en cuenta el mercado de TI no siempre adecuado, esta tarea complica enormemente la vida cotidiana.
Trabajo y tiempo personal
Considero importante destacar este tema, ya que no se toca con tanta frecuencia. En cuanto a mí, todo es complicado. Esta no es la misma historia cuando sale del trabajo a las 17.00 y cambia completamente a sus asuntos personales, es simplemente imposible de hacer. No existe tal estado en el que no tienes problemas o áreas de mejora, estás pensando constantemente en algo.
De vez en cuando ocurren llamadas urgentes, problemas, etc. Es necesario abordar todo esto y tomar decisiones muy rápidamente. Teniendo en cuenta el loco crecimiento de nuestra empresa, las decisiones deben tomarse a la velocidad del rayo, y puede haber muchas decisiones de este tipo incluso en un día. Creo que hay muy pocos altos directivos que sean capaces de "ponerse a cero" inmediatamente después de dejar la oficina. ¿Por qué? Sí, simplemente porque en la mayoría de los casos es simplemente imposible.
Consejos de liderazgo
De vez en cuando me encuentro con historias cuando un nuevo líder llega a la empresa. Le arden los ojos, casi de inmediato quiere rehacer todo a su manera. Este es un error típico: en ningún caso, sin comprender qué es, debe romper la estructura y los procesos existentes, construyendo algo propio sobre las ruinas. No es un hecho que lo nuevo sea mejor que lo viejo. La situación se ve agravada por el hecho de que la empresa dedica mucho tiempo a la reestructuración y todas estas revoluciones, perdiendo empleados valiosos en el camino, que no pudieron o no quisieron aceptar los cambios.
Entonces, el primer consejo de mi parte: primero, estudie cuidadosamente cómo funciona todo. Cambie solo aquello para lo que estén objetivamente los primeros cambios y asegúrese de explicarle al equipo por qué y por qué lo está cambiando. Apoyar y desarrollar más lo que ya está dando buenos resultados. No rompas lo que funciona bien, crearás mucha negatividad en el equipo. Puede encontrar más detalles aquí .
El segundo consejo que quiero dar y que es relevante para mí en este momento: proteger al equipo de técnicos de los negocios y sus deseos, convertirse en un amortiguador entre el departamento técnico y los vendedores. De lo contrario, simplemente se convertirá en una herramienta para realizar los deseos de otros departamentos, no habrá desarrollo estratégico.
Bueno, y el consejo número tres: "revise sus relojes" con regularidad con todos los empleados que sean importantes para usted y la empresa. Hable con sus empleados clave y discuta cualquier cosa que les preocupe. Quizás no tenga idea acerca de estos problemas o la persona que se preocupa por ellos malinterpreta la situación. En cualquier caso, es importante discutirlos abiertamente.
Leer literatura especializada. En un momento me impresionó mucho el libro "Principios" de Ray Dalio, todavía lo considero la mejor literatura empresarial sobre gestión, lo releí varias veces. Se pueden encontrar libros más simples en el enlace .