Este es un método de planificación de SAFe (Scaled Agile Framework), un marco flexible para grandes empresas. Bueno, ya sabes, esto es cuando la gente se para en una pared cubierta de pegatinas, esculpe todo tipo de hilos de una pegatina a otra, pero al mismo tiempo no hay maníaco en la ciudad.
A continuación se muestra un ejemplo de un lugar de reunión para uno de los equipos de PI en Sberbank (observe el mismo muro en el fondo):
Todos recordamos que en marzo de 2020 todo cambió: la pandemia y el régimen de autoaislamiento hicieron sus propios ajustes. Nos “cambiamos de zapatos sobre la marcha” en una semana, y lo que antes, como nos parecía, solo era posible fuera de línea, pasó a estar en línea.
Como comenzo
En marzo de 2020, la mayoría de los equipos cambiaron a un formato de trabajo remoto. Las reuniones de planificación tenían que hacer algo. Desde un punto de vista técnico, teníamos Zoom y Confluence, pero organizativamente tuvimos que hacer algunos ajustes.
Así es como se ve SAFe, y PI ocupa una parte modesta de él:
Esto es lo que deben hacer los diferentes participantes para que la planificación sea exitosa:
En la planificación, era necesario informar a los ejecutivos sobre el objetivo del producto para el trimestre para que los miniequipos que se encontraban en autoaislamiento tuvieran una comprensión holística del panorama.
Se asignaron scrum masters para preparar todas las plantillas de rotafolios (rotafolios). En línea, se transformaron en letreros de Confluence en un espacio de colaboración dedicado.
A los equipos se les dio la tarea de comunicarse de antemano con el número máximo de partes interesadas para que ya comprendan aproximadamente lo que se espera de ellos. Esto redujo enormemente el tiempo de la reunión en sí, todos ya estaban listos. Además, los equipos tenían que evaluar todas sus tareas al menos al más alto nivel.
Un equipo de facilitadores se aseguró de que todas las plantillas de Confluence estuvieran listas y que todo estuviera listo logísticamente.
Nos enfocamos en las tareas principales y las distribuimos lo más posible. Las tareas obligatorias son tareas, por ejemplo, para cambiar la legislación, que cambió con bastante frecuencia durante la pandemia, y no puede estar preparado para esto, pero definitivamente deben hacerse. Como banco, no tenemos la menor oportunidad de no hacer esto en principio.
El segundo tipo de tareas inusuales son las "huérfanas". Imagina que eres propietario de un producto, tienes un equipo, entiendes cómo desarrollar tu producto, pero ves algo desde afuera que también debe hacerse. Y esto es importante. Pero no puede, su acumulación está llena y sus tareas son más importantes. Luego tomas esta tarea y la colocas en un espacio especial donde viven todas las tareas que deben realizarse. Y, por supuesto, para aclarar y mirar los efectos, por qué, en principio, los necesitamos.
La historia en sí apenas ha cambiado: si antes había rotafolios físicos, ahora se han vuelto virtuales.
El primer espacio trata sobre los objetivos que alcanzará el equipo durante el trimestre. El equipo muestra qué métrica procesa, muestra su estado actual, estado futuro, cuándo se puede medir, el efecto financiero y qué tareas cubrirá esta métrica, y los cambios se lograrán.
El cambio general de la métrica es para que cualquiera que pase por ella pueda comprender de inmediato en qué estado se encuentra el producto en ese momento, en qué estado estará en un cuarto.
El siguiente es un cambio de dependencia: nuestro enorme tablero de dependencia se ha migrado a una pequeña tabla que simplemente indica qué tipo de relación directa tiene un equipo con otro equipo.
Luego están los riesgos. Si un equipo ve que puede tener problemas en la implementación de una tarea, entonces la designa, y luego ya decidimos quién trabaja con ella y cómo.
Y luego, la distribución por sprints. Miramos el optimismo, el pesimismo y el realismo de los equipos y los llevamos a algo unificado, igual. Aquellos que no estaban cargados, estaban cargados y que estaban sobrecargados, ayudaron un poco a liberar su atraso.
Y una vuelta más, en la que los participantes indicaban sus contactos, con la que siempre podían llegar al equipo y comentar la cartera de pedidos del trimestre.
Proceso
Estamos reservando dos días para este trabajo para que todos tengan tiempo para todo. El comienzo el primer día, a las 10 am, una historia del negocio, hacia dónde vamos, cuáles son los principales objetivos clave que el negocio espera de nosotros, cuáles pueden ser los cambios importantes en la arquitectura.
Luego viene el trabajo de los equipos:
- La primera parte, cuando los equipos solo están discutiendo los objetivos y el funcionamiento interno, las descripciones de los sprints, hablan con los subcontratistas, con las partes interesadas.
- Sincronice equipos cuando pueda encontrar un equipo en Zoom, hable con ellos. Debajo de esto, medio día, es importante que todos estén en su lugar y lo estén esperando.
En el segundo día, los equipos hablan sobre sus objetivos, sus métricas, adónde van y ya están verificados con todas las partes interesadas. Luego hay una discusión sobre los riesgos. Lo siguiente es el voto de confianza, cuánto cree generalmente el equipo en lo que ha planeado. Digamos que cinco es seguro, directo seguro. Al final, recopilación de comentarios y una retrospectiva.
Se ha vuelto más conveniente en forma electrónica: ha aparecido una estructura clara, se ha agregado una mejor conservación de los artefactos. Cada desafío se plantea en Confluence.
En promedio, entre el 70% y el 80% de lo planeado se hace realmente. Este es un indicador muy cualitativo.
Inversión en el futuro
Los PIP son necesarios porque la planificación es una inversión en el futuro. Después de la planificación, cuando todos los equipos trabajaron de cerca con retrasos, con dependencias durante dos días, discutieron todo "en la orilla", los eventos posteriores, el scrum y la planificación en el equipo llevan mucho menos tiempo.
Entonces, en pocas palabras sobre PI Planning. Si quieres más detalles, puedes ver la presentación de compañeros aquí .