La intranet unida del grupo de empresas M.Video-Eldorado ganó el premio principal de los Russian Intranet Awards en 2020 y los premios Silver Intranet and Digital Workplace Awards . Este producto interno se desarrolló desde cero en seis meses. El hecho de que esto se haya hecho dentro de un plazo y un nivel de valor reconocidos interna y externamente es el resultado de un enfoque de producto y prácticas ágiles. Te contamos por qué fueron elegidos y qué elementos de esta metodología se volvieron claves.
Fondo
En 2018, M.Video y Eldorado se fusionaron, que en ese momento eran los minoristas más grandes de todo el espectro de productos electrónicos y electrodomésticos en Rusia. La empresa combinada emplea a unas 30 mil personas. Hay más de mil tiendas en él, que operan en más de 200 ciudades de Rusia.
Se necesita mucho esfuerzo para crear una empresa unificada. Durante muchos años, M.Video y Eldorado formaron de forma independiente sus culturas corporativas, y no se parecían en absoluto. Y ahora, para casi 30 mil empleados, era necesario difundir no solo una estrategia única para cada marca, sino también una visión única del grupo de empresas.
Prácticamente en todas las grandes empresas, y ahora en el grupo, se utiliza activamente una intranet, que sirve como principal fuente de noticias para el personal y, en función de su madurez, consolida no solo las comunicaciones sino también varios niveles de procesos de negocio.
Además, cuenta con numerosos servicios para empleados desplegados. Su audiencia mensual supera las 23 mil personas, los principales usuarios son vendedores y directores de tienda, jefes del bloque de retail, así como mandos de línea y medios de la oficina central. Y las secciones más populares son indicadores de motivación financiera, servicios de autoservicio, un administrador de tareas integrado, un bloque de noticias y búsqueda por personas.
¿Por qué el grupo "M.Video-Eldorado" necesita una intranet unificada?
En principio, la respuesta a esta pregunta es obvia. El propósito de la intranet es maximizar el potencial humano de la empresa. Para trabajar con la máxima eficiencia y recibir no solo un salario, sino también la satisfacción de tu trabajo, necesitas saber cómo vive la empresa, cómo se desarrolla su negocio, qué valores profesa y poder encontrar prospectos para usted mismo y su equipo. Y todo esto está disponible en la intranet.
Para priorizar correctamente, fue el principio de Pareto el que fue uno de los principales en la organización de la cartera de pedidos del futuro producto. En la práctica, esto se logra organizando una alta disponibilidad del 20% de información clave sobre los empleados y la empresa, lo que da el 80% de la efectividad.
Por ejemplo, 10 métricas minoristas clave disponibles en un teléfono inteligente en la palma de la mano del director de una tienda serán más convenientes para tomar una decisión operativa que un informe de varios niveles en un sistema de BI en una PC. Ciertamente se necesita un informe detallado, pero al principio es necesario comprender el panorama general, y esta es siempre información generalizada y compacta.
Las tareas que el grupo de empresas está resolviendo actualmente a través de la intranet: informar eficazmente a los empleados, garantizar su acceso a información clave, configuración de tareas de alta calidad, disponibilidad de métricas y servicios clave y, finalmente, la oportunidad de utilizar el conocimiento. base y experiencia de la empresa y compañeros.
Formulación del problema
Antes de la fusión, cada empresa utilizaba su propia plataforma de intranet. Estos fueron SAP FIORI y SharePoint. Cada uno de ellos es una buena herramienta, te permiten agregar y visualizar información, colocar servicios. Pero ninguna de las plataformas nos convenía en términos de escalabilidad de los costos de soporte.
Nuestro objetivo era crear un espacio de comunicación fundamentalmente nuevo para los empleados. Pero no queríamos desarrollar todo desde cero, inmediatamente consideramos este camino demasiado costoso. Por lo tanto, se decidió crear un híbrido: utilizar una aplicación independiente para el "frente" que se integra con los datos maestros de los sistemas adyacentes y extrae la información necesaria de ellos.
Uno de los "chips" técnicos de esta solución fue la organización de su propia caché de aplicaciones con los datos más críticos. Por un lado, esto permitió organizar alta disponibilidad, autonomía y velocidad de respuesta, por otro lado, descargó los sistemas maestros de un gran número de llamadas.
Para ser Market-Fit , en primer lugar hablamos con los usuarios. Al principio, es especialmente importante comprender qué requieren de la aplicación o servicio. Y entrevistamos a un grupo representativo. En general, les preguntamos qué es importante para que organicen un trabajo eficaz, qué no les convenía en los servicios anteriores, qué funcionalidad aún necesitan.
Importante: no intentamos “vender” una idea o producto y hablamos de la intranet lo menos posible. En tales casos, los colegas pueden estar predispuestos y dar respuestas socialmente esperadas.
Si el objetivo es crear una buena aplicación, entonces necesita obtener respuestas honestas, recopilarlas en una matriz e identificar las mayores coincidencias en ella. De esta forma será posible saber exactamente qué necesitan los usuarios y qué objetivos estratégicos quiere alcanzar el cliente.
La segunda etapa de preparación fue la "venta" de la idea a la dirección. Los máximos responsables de la empresa, clientes clave y patrocinadores del proyecto, entendieron perfectamente que las intranets M.Video y Eldorado debían combinarse. Estrictamente hablando, la iniciativa, la demanda de innovación, vino de ellos. Pero el hecho de que el proyecto afectó todos los aspectos de la vida de la empresa y todas las unidades estructurales dejó su huella.
Necesitábamos encontrar apoyo en todas las verticales. Y nos comunicamos activamente con los jefes de divisiones estructurales, explicando la esencia del proyecto y hablando de nuestros enfoques. Transmitimos a cada uno de los "business angels" una lista de tareas a las que se enfrenta la empresa y cálculos de cómo afectaría el proyecto a su solución. El trabajo inicial de un product owner es muy similar al de un emprendedor que debe demostrar la viabilidad de su idea a los inversores.
Valió la pena cuando el MVP estuvo listo y las métricas confirmaron la viabilidad de la idea. En ese momento, casi todos los gerentes conocían el proyecto, lo defendimos con éxito y la solución de intranet específica se incluyó en la cartera de iniciativas digitales de la empresa, habiendo recibido inversiones importantes.
Enfoque de producto
Tomamos la decisión de aplicar un enfoque de producto: basarnos en las necesidades y los usuarios finales y encontrar puntos internos de crecimiento empresarial. Esto hizo posible reducir el concepto, encontrar más fácil navegar en interés de los clientes comerciales y evitar conflictos de intereses.
Al principio, seleccionamos a la dependienta como la persona clave. Es la fuerza de ventas el eslabón clave en la cadena de suministro de valor. Por lo tanto, el producto nacional se ha vuelto atractivo para la inversión, abarcando y aumentando el valor de las métricas comerciales que están directamente vinculadas a los vendedores y gerentes de tienda.
Por cierto, no todos en la oficina central apreciaron este movimiento, ya que para esta persona (gerente de oficina) en la etapa de MVP no teníamos características significativas. La elección de una persona clave es crucial para la etapa de MVP. Este fue uno de los desafíos para el equipo de gestión de productos.
Documentos basicos
Para crear un sistema de este tipo, tuvimos que configurar su funcionalidad. Para esto, usamos el marco de Mapeo de Impacto . Apoya los principios del producto en el diseño de alto nivel y le permite encontrar relaciones causales entre los objetivos del producto y sus soluciones funcionales.
Basándonos en el "mapa de influencias" compilado, formamos una visión de producto- un documento especial que describe los objetivos clave, el impacto del producto en el negocio y el público objetivo. Este documento es la herramienta de desarrollo de productos más importante. Siempre se mantiene actualizado, constantemente actualizado para reflejar el estado actual del proyecto, y se presenta periódicamente tanto a los clientes interesados como al equipo de desarrollo.
También es necesaria una visión del producto para crear una lista priorizada de requisitos ( acumulación de trabajo de nivel superior ) que se aplican al producto que se está desarrollando. El propietario del producto determina las prioridades en él. Este documento sincronizará las expectativas del proyecto por parte de la gerencia y los clientes. Y, al igual que la visión, debe mantenerse constantemente actualizado.
Melé
La complejidad de nuestro proyecto radica en una gran cantidad de información introductoria. También teníamos un contexto empresarial atípico, agobiado por la reciente integración de dos grandes empresas, y la necesidad de implementar funcionalidades atípicas para una intranet (por ejemplo, establecer tareas masivas para campañas de marketing y otras actividades en las tiendas).
Se superpusieron a tareas desconocidas en la etapa inicial de desarrollo, que, como acertadamente esperábamos, aparecerían en etapas posteriores.
Una forma de lidiar con la incertidumbre en tales casos fue combinar el enfoque ágil y el marco de Scrum.
Uno de los puntos fuertes de Scrum es la transparencia que proporciona. Muestra la productividad real del equipo, brinda previsibilidad de tiempos y retorno de los resultados. Esto es especialmente importante cuando la funcionalidad se implementa por primera vez, cuando son posibles varias rutas. Reduce los ciclos de entrega para las partes funcionales de un producto con muchas iteraciones cortas y, por lo tanto, evita errores de diseño importantes.
Todas estas ventajas no significan que Scrum pueda usarse como una herramienta universal. No, lo más probable es que sea inútil en estructuras con una jerarquía rígida, donde los gerentes no están listos para comprometerse y dar libertad y espacio de decisión al equipo.
Hay que tener en cuenta que Scrum requiere altas calificaciones, disciplina, esfuerzo e incluso paciencia por parte del equipo. Cambiar a este marco puede dar lugar a malentendidos y conflictos si es incorrecto "prepararlo".
Nos unimos a las filas de aquellos que estaban "quemados" por la interpretación incorrecta del enfoque en las etapas iniciales. Como resultado, un tercio de los equipos de desarrollo se perdió del lado del integrador de sistemas que trabajaba en el proyecto: la administración permaneció opaca y la carga sobre los desarrolladores se vio forzada.
Al mismo tiempo, el equipo en sí se dividió inicialmente en "representantes de clientes" y "representantes de contratistas". Esto sucede cuando las personas no ven su significado profundo detrás de los eventos de SCRUM y convierten todo en una formalidad. Esto generalmente se debe a la falta de paciencia, la búsqueda de ganancias o el deseo de mantener el status quo por parte de aquellos que anteriormente trabajaban de manera diferente.
El entrenamiento SCRUM "en batalla" nos llevó a cometer errores tanto en el planteamiento de tareas como en el diseño y desarrollo, pero con su ayuda también solucionamos todos los problemas. No importa cuánto diga que el sprint incluye trabajo de refactorización y revisión de código, fue solo después de varios fracasos y una dolorosa contemplación del volumen de deudas técnicas que el equipo decidió planificar cuidadosamente los sprints teniendo en cuenta estos aspectos.
Si solo va a este marco, tenga paciencia, intente proporcionar al equipo un equilibrio en el que 1 FTE de un empleado experimentado "sirva" o sea mentor de 1 o mejor 0.5 FTE de junio / medio y encuentre un Scrum-master competente con una formación técnica. Puede sumergirse en los detalles de nuestra experiencia aquí: parte 1 , parte 2 , parte 3 .
Y, sin embargo, Scrum te permite formarte una imagen real de lo que está sucediendo y hacer los ajustes necesarios a tiempo.
Un enfoque estratégico bien definido y una organización del flujo de trabajo a través de entregas incrementales, admisión de errores y conclusiones oportunas nos permitieron lograr resultados sobresalientes al final. Trabajamos en errores, salvamos miembros clave del equipo, creamos un MVP en 3 meses y una solución escalable en 6.
¿Que sigue?
Hoy nuestro proyecto y equipo sigue evolucionando. Hemos delineado una transición al marco LeSS , hemos recibido un aumento múltiple en las métricas y ahora nos estamos moviendo hacia el paradigma de una SuperApp intracorporativa.
PD: En esta etapa, realmente necesitamos programadores talentosos . Si eres así, ven , será interesante.