La historia de derrotas y fracasos no es menos interesante que la historia de ups. Además, cuando se trata de IBM, el legendario "gigante azul" que determinó el desarrollo de la tecnología de la información a lo largo del siglo XX.
El 12 de agosto de 1981, Don Estridge presentó al público el IBM PC. La presentación no causó revuelo, pero en unos pocos años millones de personas estaban usando computadoras IBM. Y al poco tiempo, casi nada quedó del liderazgo: el mercado de PC a gran escala se perdió por completo frente a los competidores, y en 2005 los restos de este negocio se vendieron a la empresa china Lenovo.
En la monografía publicada recientemente "IBM: La caída y el renacimiento de una gran empresa" D. Cortada trató de responder a las preguntas, cómo y por qué, teniendo recursos y experiencia colosales, la corporación no podía permanecer en el mercado de las computadoras personales .
Elegimos lo principal del estudio.
"Una herramienta para nuevos tiempos"
La historia del escritorio no comenzó en IBM. Primero fue el microprocesador Intel 4004 (1969 - 1971) y el procesador 8080 (1974), luego los ensamblajes "amateur" basados en él y el conjunto Altair 8800 de $ 400 . En 1977, Steve Jobs presentó el Apple II, el Commodore presentó el PET y Tandy presentó el TRS-80. En ese momento, eran más como juguetes, electrodomésticos para nerds, con videojuegos simples y modestas herramientas de programación a bordo. Y con un precio de tres órdenes de magnitud menor que las computadoras comerciales serias de IBM (" mainframes "), que cuestan más de un millón de dólares.
Steve Jobs y Apple II
La situación comenzó a cambiar con la llegada del software popular: en 1979 se lanzó el programa VisiCalc, al año siguiente, el procesador de texto Wordstar, que se vendió en grandes tiradas para ese momento. Las computadoras de escritorio interesaban a los usuarios comerciales, e IBM, que a finales de los 70 era el líder indiscutible en el mercado de procesamiento de datos (incluso debido al revolucionario S / 360 ), no podía ignorar este hecho: quedó claro incluso para los líderes lejanos. del mercado de consumo, que era necesario reaccionar de alguna manera a lo que estaba sucediendo.
Y el "gigante azul" reaccionó. Además, de una forma completamente extraordinaria para la empresa. El plan que preparó el ingeniero Bill Lowe para Frank Carey (entonces director de la corporación), implicó la asignación de un sitio de producción separado y aislado en Boca Ratón para el proyecto de creación de una mini computadora. Esto hizo posible no solo evitar los complejos procedimientos de coordinación de proyectos adoptados en IBM, sino también mantener en secreto lo que estaba sucediendo a la competencia (y a sus propios vendedores, con su actitud escéptica hacia todo lo nuevo). Y lo que es aún más interesante, en lugar del marco de tiempo normal de 4 a 5 años para IBM, Lowe planeó completar el proyecto en solo un año, incluso mediante la adquisición y el uso de componentes estándar y software de terceros. . Los chips se compraron a Intel, los procesadores de mesa a Lotus, y el joven empresario de TI Bill Gates suministró el sistema operativo. Para que, en caso de fallo, los baches no volaran hacia la corporación, se decidió dejar los derechos de QDOS a Microsoft.Entonces pareció una decisión inteligente y con visión de futuro ...
Campaña publicitaria para IBM PC.
La alta dirección de IBM desconfiaba del proyecto, pero se recibió el visto bueno. En solo un año, el equipo de Low (que luego fue reemplazado por Don Estrage) pudo lograr un avance tecnológico y organizativo y lanzar la primera PC IBM. La combinación de una exitosa campaña publicitaria (la cara del sistema la hizo el “pequeño vagabundo” Chaplin), un sistema de distribución competente y ventas minoristas hizo posible enviar 200.000 unidades en el primer año y recibir 1.000 millones de dólares en ingresos. Nadie esperaba un resultado tan triunfal: se asumió que la dirección de las PC sería un negocio secundario pequeño, y los mainframes seguirían siendo el principal.
Animados por el éxito, los ingenieros de Boca Raton continuaron desarrollando la dirección: en 1983, se lanzó el IBM XT, y al año siguiente, el IBM AT. ¡La participación de IBM en el mercado de computadoras personales ha alcanzado el 75%! Junto con IBM, se desarrolló toda la industria y aparecieron miles de programas para PC. El autor del libro considera que el modelo inusual de liberación de productos fuera de la burocracia, inusual para una corporación, es el factor decisivo del éxito. Siempre que el equipo de Low-Estrage trabajara como una "firma dentro de la firma" separada y viviera de acuerdo con sus propias leyes, enfocándose en los métodos y enfoques de Gates y Jobs, y no en los "principios básicos" y la cultura corporativa tradicional de IBM. , todo salió exactamente como debería.
Persiguiendo el mercado
Pero no estaba ahí. En 1980, John Opel se convirtió en el CEO de la empresa , un gerente que decidió optimizar las actividades de todas las áreas y está muy lejos del tema de las computadoras personales. Por cierto, en ese momento, muchos gerentes de IBM ni siquiera usaban el correo electrónico, porque era responsabilidad de sus secretarias y asistentes. Los negocios iban bien: en 1981, los ingresos de IBM alcanzaron los $ 29 mil millones, y en 1984 subieron a $ 46 mil millones, las acciones subieron dos veces. En la agenda no está la búsqueda de innovaciones y avances, sino el desarrollo sistemático del mercado mediante el aumento de los recursos de producción. Como resultado, el equipo de Estrage perdió su independencia, perdió contacto con los consumidores y se atascó en la red burocrática de la que Carey la había salvado una vez.
IBM PC Jr es un experimento fallido y el principio del fin.
El lanzamiento en marzo de 1984 de “ PC Jr. ”Se convirtió en un prólogo del desastre futuro. La computadora tenía un teclado diminuto y extraño, y la mayor parte del software era incompatible con otras computadoras personales de IBM. Lo mismo ocurrió con la periferia.
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¿Por qué pasó esto? Hubo varias razones. El primero es la burocracia que golpeó el desarrollo . A diferencia de los primeros modelos, el diseño ahora pasó por todo el proceso de aprobación y aprobación de múltiples etapas que ha sido adoptado por IBM desde casi la década de 1920. Así que ahora el producto final cumplía con los requisitos internos de la empresa, pero estaba lejos de los consumidores. El segundo factor es la subestimación del mercado de PC, tasas y direcciones de crecimiento y sus características por parte de la administración de la corporación. Si bien todos los competidores redujeron el costo y adaptaron rápidamente la producción a las realidades cambiantes del mercado de componentes, IBM siguió el camino de las estimaciones y proyectos fijos a largo plazo. Finalmente, una gran cantidad de personal y un aparato corporativo, que requerían costos para su mantenimiento, inflaron aún más el costo de las PC, haciendo que los productos de IBM no fueran competitivos también en términos de precio.
Los competidores se dieron cuenta de que IBM había establecido de facto el estándar técnico para las computadoras personales, por lo que desarrollaron versiones compatibles y comenzaron a llevarlas al mercado más rápido y venderlas más baratas. Los clientes vieron que los clones eran tan buenos como los de IBM y que tenían una variedad de software y herramientas de red.
Una especie de símbolo del fin del liderazgo tecnológico de IBM fue el accidente aéreo del 2 de agosto de 1985, en el que murió Don Estridge, poco antes de que debido al conflicto había dejado su puesto como jefe del departamento de ordenadores personales.
Coloso con pies de barro
Durante la segunda mitad de los años ochenta, IBM continuó vendiendo millones de computadoras, pero la ganancia por unidad de producción fue disminuyendo cada vez más. Así como cuota de mercado. Lamentablemente, la empresa no pudo responder de manera efectiva a los cambios en el uso de computadoras personales, esto incluyó, entre otras cosas, la transición a tecnologías de red y la proliferación de interfaces de usuario. Bill Lowe, que reemplazó a Estridge, adoptó el enfoque tradicional del desarrollo: creía que las computadoras personales y su software deberían probarse con el mismo rigor que el resto de los productos de la empresa.
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El sistema de ventas también enfrentó lentitud. La aprobación de todas las ventas y descuentos llevó mucho tiempo y pasó por muchos casos. Entonces, ¡tomó un año y docenas de reuniones para acordar un trato para 6,000 autos con American Standard!
Además, Lowe cometió varios errores estratégicos graves . Por ejemplo, rechazó un trato con Bill Gates, quien en 1986 le ofreció comprar una parte de Microsoft (dicen eso por temor a las reclamaciones antimonopolio). O hizo una apuesta por el desarrollo de OS / 2 : más de 1000 programadores, un presupuesto de 125 millones de dólares al año, y en realidad un fracaso después del lanzamiento. O no tenía prisa por dominar los nuevos y más rápidos chips 386 de Intel, que fueron adoptados por la competencia.
IBM no pudo aceptar el declive de la era del mainframe, aunque los beneficios de ellos estaban disminuyendo notablemente. Muchos clientes estaban reemplazando los mainframes por PC debido al costo significativamente menor de la computación y, desafortunadamente para IBM, estos eran productos de competidores como Compaq y Sun. Las computadoras IBM se vendieron mal y obtuvieron pocas ganancias debido a su alto costo. Como resultado, en 1986, los beneficios cayeron un 27%, mientras que los ingresos aumentaron sólo un 3%.
En el contexto de bajos indicadores financieros, la dirección decidió reducir y rotar personaly, según el autor del libro, esto solo empeoró la situación: debido a un sistema de rotación mal concebido, una gran cantidad de empleados talentosos abandonaron la empresa. El propio Lowe se convirtió en víctima de la situación: a finales de 1988 fue reemplazado por Jim Cannavino, uno de los pocos logros de IBM en el que fue el lanzamiento de la estación de trabajo RS / 6000. Al incorporar una arquitectura RISC innovadora, el RS / 6000 generó más de $ 4 mil millones en ingresos entre 1990 y 1992. y se convirtió en un símbolo de lo difícil que se ha vuelto para IBM innovar: si no fuera por la burocracia y las divisiones internas, el producto podría haberse lanzado varios años antes y haber salvado el negocio de PC y mainframe.
El sistema operativo OS / 2 merece un lugar especial en esta historia. IBM y Microsoft trabajaron juntos en ello, pero cuanto más, menos confianza y un lenguaje común encontraron socios, por lo que finalmente IBM continuó desarrollando OS / 2 por su cuenta. Miles de desarrolladores de sistemas creían que sería la próxima era del éxito de IBM. Sin embargo, a pesar de todos los esfuerzos y los enormes costos de producción, OS / 2 no pudo conquistar el mercado en rápido crecimiento. En 1992, el fiasco ya era evidente: 15 millones de copias de DOS y 10 millones de Windows, y solo 2 millones de copias de OS / 2, muchas de las cuales se suministraban de forma gratuita. La esperanza finalmente se desvaneció en octubre de 1995 cuando varios clientes corporativos, incluidos State Farm Insurance, Caterpillar y UPS, abandonaron OS / 2. Como escribió más tarde Lou Gerstner, “aparentemente mis colegas no querían o no podían admitirque la guerra ha terminado y que han sufrido una aplastante derrota: Windows tenía una participación de mercado del 90 por ciento frente al 5 o 6 por ciento de OS / 2 ”.
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Lenovo.
IBM no se rindió y retiró el negocio de las computadoras personales hasta principios de la década de 2000, cuando Sam Palmisano se convirtió en el director de la empresa y admitió: “Estábamos haciendo el tonto. No veíamos la PC como una plataforma ". En 2005, firmó un acuerdo para vender este negocio a la empresa china Lenovo. El autor del estudio confía en que la medida fue "una solución inteligente y verdaderamente creativa al persistente problema de las computadoras personales en IBM". En ese momento, la corporación era el tercer mayor fabricante de computadoras personales del mundo, pero experimentó enormes problemas con la rentabilidad de la dirección del consumidor. Por otro lado, IBM continuó expandiendo su presencia en el mercado internacional de servicios de TI, con China como región prioritaria.Y en este contexto, el acuerdo con Lenovo fue capaz de matar dos pájaros de un tiro: finalmente liberó a la corporación de negocios de bajos ingresos y dio acceso a la economía en crecimiento más grande de Asia.
Este acuerdo fue uno de los más virtuosos en la historia de IBM, pero para muchas personas de iBeem, no obstante, siguió siendo el triste final de un capítulo de un cuarto de siglo en la vida de la empresa.
¿Por qué IBM falló en el negocio de las PC?
Es obvio que la crisis fue causada por errores de cálculo estratégicosalta gerencia de la corporación. Debido a prioridades fuera de lugar, incapacidad para adaptarse al mercado de desarrollo de software y adherencia a los valores corporativos de la vieja escuela, la administración de IBM perdió las oportunidades que estaban en sus manos, y Apple, Intel y Microsoft aprovecharon con éxito sus errores. Como han señalado algunos investigadores, “si los ejecutivos de IBM apoyaran activamente la computadora personal, si colocaran la versión iBeAM del procesador en el mercado y si rápidamente suplantaran el sistema operativo de la computadora personal de Microsoft, el precio de las acciones de IBM nunca colapsaría como lo hizo . Y la cultura de la empresa, con su énfasis en la seguridad laboral, permanecería intacta y admiraría a todo el mundo empresarial ”.
Otra razón es altos costos operativos causados, por un lado, por el personal gigante de la corporación (solo un orden de magnitud más empleados trabajaron en el software que en Microsoft), y, por otro lado, por un esquema arcaico de asignación de costos que no tener en cuenta la situación económica real de los departamentos. Como resultado, IBM recibió un costo de producción inasequible para el mercado de consumo, por lo que simplemente no se compró o se compró con descuento. Sí, esto no fue tan importante en las primeras etapas, pero en las batallas decisivas por la participación de mercado, resultó ser un problema clave.
Finalmente, otro factor que provocó el colapso de la dirección es la cultura corporativa de IBMy la cosmovisión que surgió del negocio de mainframe. La tradición exigía un sistema 100% iBeAM como una forma de seguir siendo la empresa dominante donde los clientes recurrirían primero a las computadoras y, como resultado, la empresa desperdició miles de millones en desarrollar sus propios productos, en lugar de aprovechar las tecnologías de terceros de manera efectiva. Si bien el negocio de las PC ha evolucionado de forma rápida y receptiva hacia comportamientos de redes flexibles e impulsados por el mercado, IBM se ha aferrado a un modelo de gobernanza que proviene de los buenos años cincuenta. Incluso el legendario sistema de distribución de IBM, con su mayor atención a las necesidades de los clientes, no pudo adaptarse a las nuevas realidades: como la mayoría de los clientes, los gerentes no entendían cuál era el sentido de cambiarse a una PC.y continuó vendiendo mainframes de rápido envejecimiento.
En lugar de una conclusión
En la década de los ochenta finalizó la marcha triunfal de IBM, iniciada a principios de siglo. El éxito de IBM en el negocio de mainframe no ha logrado evitar el declive de gran parte de su negocio. La historia de IBM PC es la historia de una corporación que se ha vuelto demasiado grande, demasiado burocrática y demasiado distante.
