Por lo general, el aumento de salario se ve así. Método # 1, humanitario: después de un año de trabajo, un empleado piensa que algo salió mal y es hora de pedir un aumento. A la espera de su máximo esfuerzo local, y en esta ola se dirige al gerente para pedirle más dinero. Desde el punto de vista de la teoría de juegos, parece que "bueno, le pregunté, de repente funciona". El gerente no tiene motivos para aumentar el salario.
Entonces el empleado puede subir las tarifas. "Promocionar, de lo contrario renunciaré". En esta situación, ambos son perdedores: el gerente pierde el tiempo de capacitación de un nuevo empleado y el costo de contratación. El empleado pierde por el hecho de que puede renunciar inesperadamente.
Los desarrolladores utilizan tradicionalmente el método número 2: primero, pasan por varias entrevistas en algún lugar, recopilan ofertas y las acompañan al gerente. "Mira, acá me ofrecen un 20% más, pero me gusta acá, sube un 15%, de lo contrario me mudo". Este ya es un tema de discusión. En un caso trivial, es más fácil criar y retener a un empleado valioso, pero esto asegurará pérdidas en juegos relacionados. Es decir, creará un precedente. Por tanto, la decisión se toma (en un modelo simplificado) con cierto grado de aleatoriedad.
Muchos de nosotros tenemos una historia de matemáticos. Si consideramos este juego más a fondo, podemos sacar una simple conclusión de que ese diálogo siempre es estresante para un empleado y ocurre en un momento después de una crisis. Es decir, al principio una persona está preocupada, luego realiza acciones potencialmente no rentables (pasa entrevistas en otros lugares), luego viene. Las piezas deben elevarse, las piezas no son necesarias. La siguiente pregunta es: ¿ puede encontrar una función que proporcione una estimación justa? ¿Esta función aliviará estas situaciones estresantes?
La reindexación regular cada año es una variante de esta función. Convencionalmente, si el contrato estipula que el salario crece cada año a la tasa de inflación, probablemente no se preocupe. Pero a Vadim se le ocurrió un truco más interesante: vincularlo a la evaluación de la utilidad de las acciones del empleado para la empresa. Pero como persona adecuada, sin KPI.
¿Cuál es la utilidad de las acciones de un empleado para la empresa?
La contradicción es que el líder quiere el resultado y el subordinado quiere dinero por su tiempo. En un mundo ideal, uno se convierte fácilmente en el otro. En el mundo real, esto ni siquiera está cerca de ser cierto, porque hay toneladas de opciones que pueden salir mal. Asumiré que cada uno de ustedes tuvo la situación de presentar una característica que luego no se incluyó en el comunicado; o urgencia-urgencia-tiempo hasta la fecha límite, que resultó no ser tan esa línea, y no tan que esté completamente muerta.
La contradicción puede resolverse mediante una participación en la empresa por un especialista, pero existen aproximadamente los mismos escollos. En la práctica, una gran empresa no hace esto con la mayoría de los empleados.
En general, hola. La última vez que escribí sobre el negocio fue cuando Mosigra no se vendió. Luego comencé a sumergirme en las oscuras profundidades del desarrollo del turismo interno en Rusia. Debo decir que el momento fue perfecto: por un lado, adónde fue temporalmente, ya sabes. Por otro lado, resultó que se pueden cambiar muchas cosas aquí y ahora. Porque los que no estaban paranoicos murieron. Es agradable trabajar en un gran equipo con personas que piensan como físicos. El tamaño de Tutu es exactamente tal que todavía no es una corporación con toda la idiotez burocrática, pero tampoco una pequeña empresa con el hecho de que conoce a todo el mundo por su nombre. Es decir, ya hay idioteces, pero hasta ahora son bastante divertidas y manejables. Cerca de 400 personas, de las cuales 180 son TI. Los líderes de varios niveles son a menudo matemáticos, antiguos desarrolladores u otra persona que comenzó a sumergirse en el negocio desde el lado equivocado.donde están las habilidades blandas. Y, así como las personas autistas que conozco construyen muletas con el espíritu de “una macro del comienzo de un diálogo: sonríe, pregunta cómo estás, sonríe durante 4 segundos, asiente dos veces”, así la empresa resultó tener varias cosas bastante extrañas que corrigen el déficit de habilidades sociales.
En resumen, Vadim estaba bebiendo compota y de repente se le ocurrió un robot que todos los meses va a exigir un aumento. En general, inicialmente no estaba completamente a favor de esto. Hagámonos a un lado solo un segundo.
Un par de aspectos del liderazgo
Desde afuera, puede parecer que la tarea del líder es determinar en qué dirección excavar y establecer tareas. Eso es sí. De hecho, la primera función es proporcionar un buen equipo y la segunda es sincronizar la comprensión dentro de este equipo. Esto es cuando se trata de un gran equipo, no de adelantarse a todos y hacer el mismo trabajo. Es decir, a medida que se desarrolla una empresa o departamento, el rol de un líder puede cambiar, pero en un estado más o menos estable, la prioridad es precisamente decir las palabras adecuadas a las personas adecuadas.
En resumen, funciona así: sin un equipo, solo puedes hacer algo a una velocidad de X. Habiendo contratado a 5 personas, ya obtendrás una velocidad de aproximadamente 2X, porque algunos de los recursos se destinarán a costos de transacción dentro de la arquitectura resultante. Por ejemplo, las personas son extremadamente ineficaces en la negociación, por lo que en lugar de breves diálogos mentales, se reúnen todos los días. Solía pensar que hay algún tipo de balas de plata que ayudan a resolver las cosas rápidamente. Fue en el momento en que las reuniones de 15 minutos una vez a la semana parecían ser el pináculo de la eficiencia.
Los diferentes sistemas de control le permiten equilibrar la reducción de estos costos y la claridad de la tarea. Los esquemas turquesa, por ejemplo, asumen que hay muy poco costo, pero también lo hace la unidad.
Pero al diablo con la abstracción. Aquí hay un pequeño equipo sobre el producto. La pregunta elemental "qué es lo mejor que se puede hacer a continuación" puede provocar un feroz holivar. El ejemplo más sorprendente es rehacer la arquitectura o modificar una característica, que luego tendrá que escribirse desde cero en la nueva arquitectura. De hecho, hay docenas de elecciones de este tipo todos los días y son de muy diferente tamaño y génesis. En el caso de una pregunta con arquitectura contra una nueva característica, puede organizar un apuñalamiento, puede escuchar "hacer lo que dije" del gerente y, lamentablemente, ir a escribir una declaración, o puede ponerse de acuerdo entre ustedes sobre la solución más justa. Por separado, observo que el nivel de justicia es diferente para todos. En construcción, por ejemplo, escuché sobre el criterio "tan feo", que todos entendieron de inmediato. Normalmente introducimos algún tipo de función de evaluación,lo que le permite calcular los beneficios de una y otra solución en loros o elefantes en una fecha determinada. No siempre es dinero, porque hay cosas que, en principio, son bastante difíciles de medir.
En general, la comprensión de lo que se debe hacer exactamente, cómo y en qué orden proviene de algún lugar. Ya describí este doloroso procedimiento una vez, así que acerquémonos al tema: la reindexación salarial.
¿Qué es la eficiencia de los empleados para una empresa?
En resumen, el bucle se ve así:
- El empleado sabe constantemente qué hacer.
- El gerente sabe que el empleado está haciendo lo más útil en este momento.
- En respuesta a los trabajos realizados, se reciben comentarios correctivos.
Comenzamos haciendo informes donde se deben enviar tres cosas a fin de mes: lo que se requería del empleado, lo que funcionó y lo que no funcionó. La lógica era simplemente obtener el resumen de los campos a tiempo. A fin de mes, tomó y envió el cuestionario.
Y aquí - ¡hoba! - Resultó que la gente no siempre comprende qué es lo más valioso de su trabajo. Es decir, alguien puede pulir alguna bagatela durante semanas cuando aparezca la próxima característica comercial en la lista, que costará millones de rublos. En un día. Y estoy literalmente ahora. Los primeros días de la crisis del transporte se veían así: millones de rublos en pérdidas. Para simplemente detenerlos, necesita hacer una cierta cantidad de trabajo, un plan de unos cincuenta puntos. Y si lo hace de manera inconsistente, fuera de servicio, con reuniones innecesarias, todo esto es muy costoso.
Es decir, no es necesario que un especialista comprenda el mercado, el lugar de la empresa en el mercado y otros asuntos sutiles. Puede obtener el TK y trabajar en él. Pero es importante hacer lo que espera el líder. Hemos tenido, tenemos y tendremos problemas con esto. Para dejar en claro de qué tipo, solo diré que hubo situaciones en las que un subordinado no vio al gerente durante seis meses. Simplemente le dieron una tarea, le proporcionaron todo lo que necesitaba, y él se sienta y lo hace. Como en una broma sobre albóndigas. Convencionalmente, esto establece parámetros como "en esta versión hacemos las tareas más lentas, pero con una arquitectura limpia", "esculpimos muletas a la velocidad de la luz, necesitamos un lanzamiento el viernes y luego dejamos que todo arda con fuego", "acordemos que el diseñador ayuda a la gente, pero no los envía al bosque si no pueden formular una tarea "," sería bueno que los abogados respondieran cómo se puede hacer exactamente esto, y no por qué no debería ser así "y así sucesivamente.Bueno, y también a menudo las personas hacen lo que entienden y lo que les gusta, y para todas las cosas relacionadas con el desarrollo (y por lo general son las más valiosas), es necesario hacer algo nuevo y aterrador.
Es decir, la efectividad de un empleado es el cumplimiento de las expectativas del gerente para su área de trabajo y el hecho. En pocas palabras, cuando a principios de mes es posible predecir aproximadamente cuál será el resultado a finales de mes y de qué manera se logrará. Esto se denomina “sincronizar expectativas” y debe hacerse en las relaciones personales, en un proyecto y con los clientes. Es cierto que el proyecto puede aumentar en gran medida el grado de cinismo del proceso.
Parecía una forma lógica de realizar reuniones para discutir tareas al comienzo de cada mes. El vínculo entre el informe y la reunión permitió, en teoría, recibir todo de una vez. El mundo real, como siempre, golpeó en la cara con el hecho de que simplemente no despegó. Como en cualquier otro lugar, si desea controlar algún parámetro, primero debe medirlo. Además, entre otras cosas, resultó que se puede lograr un resultado increíble "el gerente no organizó una reunión.
Es decir, la idea del humanitario "bueno, de alguna manera nos pondremos de acuerdo allí" y la obligatoriedad de la regla "de alguna manera ocurre allí el primer lunes de cada mes a las 11:00" tuvo que ser descartada. La solución fue seductoramente fácil, pero no funcionó.
Segundo modelo
En muchas empresas hay una especie de silencio de que el salario se revisa una vez al año. O está indexado a la tasa de inflación, o permanece igual ("bueno, no hizo mucho trabajo"), o cambia al alza. De repente resultó que la gente crece profesionalmente más de una vez al año. Evidentemente, era necesario tener un sistema más flexible.
Lógicamente se sugirió un aumento en la frecuencia de las revalorizaciones. Comenzamos a revisar los resultados mensualmente.
La primera versión del crecimiento salarial automático se veía así: el gerente calificó al empleado en 0-1-2-3, donde 0 está por debajo de las expectativas, 1 está dentro de los límites, 2 está por encima, 3 está sorprendido. La estimación fue igual a un aumento en el porcentaje de salario, es decir, fue posible anotar tanto 0-0-0-0 como mínimo, como 3-3-3-3. Los aumentos salariales al final del mes se basaron consistentemente en la tasación; no hubo bonificaciones únicas por un éxito particular. Un problema obvio apareció en el hecho de que a menudo las personas no entendían, sobre cuya base el líder realiza la evaluación, lo que afecta el resultado. De hecho, se convirtió en un minianálogo de un infierno especial llamado "evaluación 360", cuando los gerentes recopilaban comentarios del entorno. Es decir, preguntó a colegas y clientes, a quién podía atrapar. Como habrás adivinado, este esquema tiene tanto que ver con el rendimiento como la cantidad de piratas está relacionada con el calentamiento global.
En este esquema, el modelo de aumentos automáticos de salarios fue bueno sin ir al gerente con un par de ofertas en la mano. Cada mes, el informe sugirió que se solicitara tal aumento. Automáticamente. Hizo un buen trabajo, aquí está la puntuación. Acabo de trabajar, aquí está la estimación.
Hubo problemas con la evaluación en sí. Casi no hubo comentarios.
El siguiente escollo se llama KPI. He visto suficientes bonificaciones para este esquema a la vez, y puedo decir que solo funciona cuando el sistema no está siendo pirateado. Es decir, aproximadamente el + 0% del tiempo. O estos mismos KPI deben cambiarse más rápido de lo que los empleados pueden descifrar. Además, en un año se desmotiva, porque "hoy es una hazaña = mañana es un plan". Los KPI son buenos para dos cosas: para competiciones de turnos y para evaluar la eficiencia en la planificación financiera. En caso de motivación, el plan no es el mejor.
En el caso de las empresas más pequeñas, todo se resolvería a mano, pero en algún lugar profundo del ADN de la empresa está automatizar lo que normalmente no está automatizado. Y así, Vadim propuso un sistema inusual, pero bastante elegante y armonioso.
Tercer modelo
La próxima actualización es esta: ¿qué pasa si a principios de mes establecemos las reglas del juego, y al final del mes el empleado se evaluará a sí mismo de acuerdo con estas reglas?
Hizo la forma en Confluence. Además de "lo que se esperaba de mí este mes", también hicieron un elemento en la metodología "lo que se espera el próximo mes", es decir, adelantamos el ciclo 1 reloj. Y presentamos dos estimaciones: una proviene del empleado en base a los resultados de su propio informe y comparando las tareas del mes que se le asignaron a él mismo, la segunda del gerente.
Es decir, a principios de mes necesitas saber sacar una buena nota. Recíbelo a fin de mes, en base a las expectativas acordadas el mes anterior. Esto es mucho más sencillo que resolver el problema "qué necesita el mercado".
En este caso, los informes deben enviarse todos los meses. Resulta que el líder ve cuán correctamente todos en el equipo entienden su enfoque principal. Y, lo que es muy importante, las tareas las formulan los propios empleados; se trata de una doble verificación. Si se redactaron de forma incorrecta o en la dirección incorrecta, se vuelven a discutir. Para ello se realiza una reunión siguiendo los resultados de esta autoevaluación.
Lo que es importante: las reglas se discuten en la orilla. No "bueno, tenía que entender que no era tan importante", a principios de mes se grababa todo.
Es decir:
- El empleado se da a sí mismo una calificación del mes.
- El gerente acepta o le da al empleado una calificación diferente para el mes.
- Si las evaluaciones difieren, discuten por qué esto es así en el marco del aparato conceptual establecido. Conozco muchos ejemplos en los que el líder no estuvo de acuerdo y elevó la calificación. Y viceversa también.
Las evaluaciones en sí mismas son:
- 0 - funcionó mal
- 1 - esperado bueno
- 2 - superó con creces las expectativas
En ese momento intervinieron cuadros y dijeron que una vez al mes no era un plan volver a indexar los salarios, porque hay muchos lugares donde hay que hacer todo físicamente en papel y dar un montón de informes. El compromiso lógico fue una revalorización trimestral. La idea de una evaluación trimestral basada en los resultados de tres meses de trabajo era superficial al principio: en esta situación, solo se evalúa el último mes, porque así funcionan la memoria y la psicología. Por lo tanto, la frecuencia de evaluación es mensual y el recálculo de salarios y bonificaciones es trimestral.
Resultó que por cada trimestre el empleado recibe tres calificaciones: [0..2] + [0..2] + [0..2]:
- 0, 1, 2 - mal hecho, el trimestre no fue exitoso, no hay bonificaciones ni bonificaciones.
- 3, 4: el salario aumentará un 2% a partir del próximo mes, una bonificación única del 10% y el 17%, respectivamente, del salario mensual.
- 5 — 4% 30%
- 6 — , 50% .
También hay un premio por mérito especial (grado oculto condicional 3, que solo puede ser otorgado por un líder). Al principio lo llamaron "Premio Nobel", pero luego lo rebautizaron, porque hubo logros sobresalientes durante la crisis, pero Nobel implica un gran avance, y no siempre fue un golpe concentrado.
En la práctica, durante un trimestre 3-4 en las divisiones tienen en la región dos tercios de los empleados. Alrededor del 10% tiene 2 o menos por trimestre, el resto son más altos. Cualquier caso de valoración fuera del corredor 3-4 es motivo para acudir a una revisión de desempeño, es decir, la posibilidad de inconsistencia con el puesto. Este trámite se realiza cada seis meses en abril y octubre. Una invitación a una revisión de desempeño no significa promoción o despido automático.
Una de las revisiones más recientes fue sobre por qué los últimos dos trimestres del empleado parecen 2-2-1 y 3-1-1. Resultó que trabajaba a tiempo parcial, hizo el trabajo completo durante la crisis y el gerente le dio un resultado alto. En el transcurso del trimestre, fueron transferidos a tiempo completo (para el mismo trabajo). En la revisión, hablamos de toda la situación, no se requirieron cambios adicionales.
Lo que resultó en aproximadamente un año
El sistema es mucho más flexible que los KPI, ya que tiene en cuenta los giros de la trama en el mundo real y la contribución real al trabajo por un lado. Centrado en la honestidad de los empleados. Por otro lado, no creo que vaya a dar un paseo en algún lugar del comercio minorista, por ejemplo, sin alguna modificación. No es adecuado para la transmisión de trabajo repetitivo como un centro de llamadas (todavía hay diferentes tipos de desarrollo y los KPI son mejores), pero muy adecuado para el desarrollo y el trabajo de proyectos.
Existía la preocupación de que el gerente pudiera abusar de la evaluación. Esto fue temido por quienes tienen una mala relación con el líder. Se hizo una pregunta lógica: ¿por qué entonces trabajar en este equipo? La solución general es que el gerente generalmente está interesado en que los empleados estén bien. Si esto no sucede, también se sentirá mal. Es decir, no estoy seguro de que el sistema sea aplicable a las empresas estatales.
Sin embargo, ha aparecido un procedimiento adicional: un gerente no puede simplemente tomar y dar a un empleado una puntuación de 0 si tiene 1 o 2 en el suyo. Para hacer esto, debe coordinar dicha evaluación con un gerente de nivel superior. En el caso de desarrollo - con el director técnico. Por otro lado, el CTO debe realizar un seguimiento de la producción promedio en las divisiones y ver para qué los líderes de su equipo dan calificaciones (2), porque todavía hay un cierto estándar para la empresa, que hay un buen trabajo. Encontramos esto en el hecho de que el porcentaje de marcas (2) en uno de los equipos excedía un tercio. Comenzaron a comprender, y esto es abril, el comienzo de la crisis, y allí realmente lo superaron.
Solo hubo tres estimaciones (3) en los dos últimos trimestres. Introdujimos una restricción de que no puede haber más del 5% de ellos (en el número de personas) por empresa por mes, para no diluir su valor.
resultados
En primer lugar, el sistema garantiza un aumento del 2% por trimestre durante el funcionamiento normal. Es decir, si solo hace lo que necesita, como de costumbre, sin darse un atracón, hay un aumento automático del 8.2% por año. Para obtener un aumento del 4% por trimestre, debe hacer algo que no se ajuste a los planes y responsabilidades laborales. Además, hay bonificaciones únicas. De hecho, es imposible tomar el 4% durante todo el año, ya que "Yo soy el fuego" significa que o el empleado no está trabajando en su puesto y necesita ser elevado a un nivel adecuado de incompetencia, o se derrumbará ahora. Los comentarios “no me esperes más, no puedo hacer esto por segunda vez” son bastante normales.
De lo que quiero arreglar:
- Necesitamos un sistema recíproco para evaluar a los gerentes por subordinados. Opciones de prueba. Si bien parece extraño.
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Además, todo esto aún tenía que fusionarse con el Código de Trabajo, que no permite que dos especialistas idénticos en los mismos puestos con las mismas responsabilidades laborales tengan salarios diferentes según la plantilla.
En 2-3 meses, las expectativas se alinearon en toda la empresa.
Estos son los resultados de una encuesta anónima:
Ahora, por favor, disipe este plan. De repente me parece sana, pero sospecho que hay algo mejor.