¿Eres boomer, zoomer o millennial? Hoy, cada vez más a menudo, en las páginas de los medios y en la vida real, te encuentras con personas que operan con una gran cantidad de definiciones intrincadas, colocándote instantáneamente a ti y a quienes te rodean en las notorias células generacionales. ¿Cómo se compara esto con el desarrollo de software moderno bajo el corte?
La teoría generacional, desarrollada en 1991 por el escritor, historiador y dramaturgo estadounidense William Strauss y su coautor Neil Howe, describió los ciclos generacionales recurrentes en la historia de Estados Unidos.
Los autores de la teoría definen una "generación" como una comunidad de personas nacidas en un único período de tiempo de unos 20 años, o en la misma fase de la vida: infancia, adolescencia, madurez o vejez.
La idea es que, al estar en el mismo lapso de tiempo, la población humana está sujeta a influencias sociales e históricas similares, lo que se refleja en las creencias y patrones de comportamiento comunes. No es casualidad que todo tipo de "años sesenta", "buzzers", "boomers", "X" y otros "millennials" estén ahora en uso.
La cuestión de las relaciones intergeneracionales se está volviendo cada vez más grave, especialmente en el contexto del aumento de la esperanza de vida y el aumento de la edad de jubilación en muchos países.
Hoy en día, cada vez más personas de distintas generaciones trabajan juntas. Las mujeres de la edad de Balzac, y esto es 30-40 años según los clásicos (en la realidad moderna - 40-50 años), difícilmente pertenecen a la categoría de perecederos que viven sus años, al igual que los hombres. Y si hace dos o tres décadas la definición de "especialista en informática", "técnico informático", "hacker" se refería en mayor medida a la generación más joven, hoy en día trabajan en la industria personas de todas las edades. Ahora, la fecha de nacimiento en el pasaporte significa mucho menos que habilidades profesionales.
Veamos un breve concentrado dentro del marco de la teoría generacional designada. Lo crea o no, la decisión es individual, para cada persona sobre la base de su propio sentido común. Después de todo, los horóscopos y las previsiones meteorológicas, por extraño que parezca, siguen proporcionando millones de tráfico a varios recursos de información, a pesar de su baja fiabilidad.
Debe decirse de antemano que los rasgos característicos son inherentes al grueso de las personas de determinadas generaciones. Sin embargo, entre ellos siempre hay muchos portadores de otros rasgos, incl. una combinación de características inherentes a diferentes generaciones. Además de los marcos cronológicos, no pueden ser absolutamente claros. Los años son límites indicativos y muy condicionales.
Generación silenciosa | 1925-1944
Las personas de este intervalo cronológico respetan las leyes, las opiniones de otras personas y una vez más no abren la boca sin una buena razón. También son muy prudentes a la hora de ahorrar para un día lluvioso.
La generación del baby boom | 1944 - 1967
A diferencia de la generación silenciosa, los boomers son amantes de "rascarse la lengua" y enseñar a los descendientes de la vida. A pesar de los cambios colosales desde los días del comunismo, la gente de esta época se formó una fuerte opinión sobre la necesidad de trabajar por el bien de la sociedad. Y uno de los factores estimulantes más importantes para ellos es el elogio verbal, en forma de reconocimiento de la utilidad de sus esfuerzos.
Generación X (x) | 1967 - 1984
Se adhieren a puntos de vista simples y conservadores sobre muchos temas, tienden a depender solo de ellos mismos.
Los X buscan estabilidad y honran su tiempo y sus finanzas. Son comedidos, prácticos, sopesan los pros y los contras durante mucho tiempo antes de tomar una decisión.
La mayoría de los miembros de este grupo eligen una o dos áreas de actividad y se desarrollan en ellas por el resto de sus vidas. Pasar una larga cadena de un gerente de ventas a un director de empresa se trata solo de ellos.
Generación Y o Millennials | 1984 - 2000
Generación viviendo en Internet 24/7. La búsqueda de su "yo" interior distingue a los "jugadores" de sus predecesores.
Si están interesados en un trabajo a largo plazo o en un proyecto único, serán muy trabajadores y ambiciosos. También intentarán utilizar todas sus habilidades profesionales para lograr el resultado deseado en el área que les gusta. Las horas extraordinarias, el pensamiento extraordinario y un enfoque no estándar para resolver varios problemas, todo será: solo debe interesar a esas personas.
Generación Z (z) o zumbadores | 2000 - 2015
Generación de Emprendimiento Digital, Startups y Creativo. Para ellos, no existen plantillas y limitaciones, principios y vistas estables. Haz lo "alto" y "alto". No les importa un comino las consecuencias: el credo de la vida.
Los representantes de esta generación se caracterizan por la ausencia de un punto de vista personal estable sobre cualquiera de los temas importantes: política, economía, relaciones entre hijos y padres, cambios globales en el mundo, etc.
Generación A (alfa) | c 2011
Son prácticos en casi todo, no dudes en preguntar "¿por qué?" En particular, les preocupa la cuestión: cómo utilizar los conocimientos adquiridos en la vida cotidiana. Si no les gusta la respuesta, será extremadamente problemático explicar la importancia de tal o cual acción.
Los alfa son muy aficionados a las cosas de moda, crecieron rodeados de un sinfín de juguetes, ropa y artilugios modernos. Rápidamente pierden interés en algo, es difícil impresionarlos o hacerlos felices.
La mayoría de los sociólogos dicen que el cambio generacional promedio es de 20 a 25 años. Sin embargo, en los últimos grupos de edad, esta brecha está disminuyendo. Esto se debe al acortamiento del tiempo para la aparición de tecnologías revolucionarias. Según la Singularity University of Silicon Valley, las nuevas tecnologías disruptivas están surgiendo 2-3 veces más a menudo hoy que hace 100 años.
¿Que sigue?
En realidad, ¿dónde está el lugar para el tema mencionado del artículo? Aquí exactamente en este lugar.
En esta etapa histórica se observa el llamado proceso de globalización de la fuerza laboral.
El desarrollo de software moderno implica la interacción de todas las generaciones de programadores al mismo tiempo. Al mismo tiempo, también está creciendo el número total de especialistas tecnológicamente avanzados de todas las generaciones.
La especificidad de la tendencia viene dada por el aumento en el número de empleados remotos que están en contacto 24/7. Es decir, el mercado laboral ha recibido equipos distribuidos calificados y listos para empleo temporal o proyecto. Además, debido a la expansión de la geografía, incluso dentro de las fronteras de un país, el costo de la mano de obra se reduce, si hablamos en general, y no de especialistas únicos.
Y esto está sucediendo en el contexto de la creciente popularidad del enfoque hacia el desarrollo profesional y personal armonioso entre los empleados. Además, la clave no son tanto los procesos empresariales corporativos, aunque difícilmente se pueda sobrestimar su papel, como la cultura personal de producción y consumo en general.
A la hora de elegir un empleador, junto con la presencia de incentivos materiales tradicionales, la flexibilidad de la empresa en la organización de los procesos de trabajo, la provisión de oportunidades de trabajo remoto, la globalidad de las tareas resueltas por las empresas y la posibilidad de la autorrealización personal también pasan a primer plano hoy. Esto es extremadamente importante, especialmente para desarrolladores junior. Tales solicitudes de los empleados ya están creando dificultades considerables en los procesos corporativos internos, lo que requiere cambios inmediatos en los enfoques de la cultura corporativa para aquellos que aún no han tenido tiempo de reorganizarse.
Diga una palabra sobre un empleador honesto ...
¿Qué debe hacer el empleador en esta situación? Primero, en mi opinión, vale la pena considerar los factores discutidos anteriormente. En segundo lugar, entendiendo las especificidades de esta o aquella generación, vale la pena construir equipos de manera óptima para su composición generacional y los objetivos de los proyectos actuales, determinando el establecimiento de objetivos adecuado y el orden de interacción interna.
También deberíamos hablar por separado sobre trabajar con especialistas Junior. Cada año, más y más representantes de las generaciones Z e incluso Alfa llegan a sus filas.
Ejecutan información muy rápidamente a través de ellos mismos y llevan a cabo su análisis detallado. Los representantes de estas generaciones dominan rápidamente las nuevas tecnologías y procesos. Pero también hay una desventaja de la moneda: es difícil para ellos mantener la información que reciben en su cabeza durante mucho tiempo. Son infantiles. Su pensamiento es fundamentalmente diferente al de todos los predecesores: es importante no memorizar direcciones, fechas o nombres, sino saber a través de qué fuente es mejor encontrar la información necesaria, cómo clasificarla y aplicarla en el futuro.
En primer lugar, cuando se trabaja con este grupo de especialistas, el enfoque de tutoría en la organización de la formación y el trabajo resulta útil.
Por supuesto, los problemas dependen del estilo de trabajo de la dirección de las distintas empresas con personas, del nivel de especialistas agrupados en equipos, del grado de complejidad de las tareas que afrontan.
De la vida de Parallels
Si elige una empresa como Parallels, entonces todo aquí se basó inicialmente en un grupo de entusiastas talentosos con ojos ardientes. Sin embargo, como en muchas otras startups. La empresa atravesó todas las etapas del difícil camino de formar un equipo eficaz. Tuve que despedir a buenos especialistas que no pudieran integrar y comprender las metas y objetivos de un desarrollo de software colectivo específico, e integrar a profesionales únicos con los que no era fácil trabajar.
Sin embargo, en un nivel de desarrollo bastante avanzado de la empresa, quedó claro que se puede formar un equipo durante mucho tiempo a partir de chicos jóvenes que, ya desde sus años de estudiante, pueden imbuir el espíritu de equipo, adquirir conocimientos y habilidades suficientes para inmediatamente después de la graduación o más cerca de la graduación de la universidad sin ningún periodos de transición para involucrarse en el trabajo común. Y luego gradualmente se convertirán en "sus" mejores e insustituibles. Y lo que es muy importante, puede seleccionar aquellos que correspondan por su naturaleza a las tareas y el espíritu de la empresa en su conjunto y las personas que la componen.
Para ello, Parallels cuenta con un programa académico que ayuda a preparar especialistas prácticamente desde los primeros años de estudios en la universidad.
Imagínese a los jóvenes pasantes como parte de un programa académico interactuando con los mejores desarrolladores de diferentes generaciones. Para ellos, estos desarrolladores-mentores, especialmente al principio, son gurús que deberían ser iguales en todo. Luego, a medida que aumentan los conocimientos y las habilidades, y los mentores comparten su conocimiento al máximo, los estudiantes se convierten en solo colegas en el trabajo, muchos problemas comienzan a resolverse en términos iguales. En el proceso de comunicación se absorben los valores del equipo.
El cambio periódico de mentores de diferentes estratos generacionales forma en los jóvenes una comprensión de los diferentes enfoques y un consentimiento interno para trabajar con diversas especificidades. Así como es mucho más fácil para un políglota aprender un nuevo idioma desconocido, en comparación con una persona que solo conoce uno, en este caso, como resultado del cambio constante de enfoques del trabajo de diferentes mentores, uno se acostumbra a tal situación.
Al mismo tiempo, el puesto de desarrollador junior, con el que comienzan los estudiantes, no implica y no genera ambiciones, rechazo, pero promueve la adaptación. En contraste con la contratación de un desarrollador ya formado del mercado laboral abierto con sus puntos de vista bien establecidos, incl. con especificidades generacionales, que pueden interferir con la aceptación fluida y suave de las peculiaridades del trabajo del equipo actual.
No se "implanta" nada, todo sucede de forma natural. Todo el trabajo del programa académico se basa en la motivación de los propios participantes. Hay un principio simple: no te gusta, eres libre de cambiar la tarea educativa, mentor, puedes irte. Si te gustan las tareas, las personas con las que interactúas, y muestras habilidades que corresponden a las deseadas, se te brindará la máxima ayuda posible, se transferirán conocimientos “sagrados”. Solo un desarrollador motivado internamente puede resolver los problemas más difíciles de manera efectiva en interés de la empresa. Independientemente de su filiación generacional.
Si toma la opinión del autor del artículo, donde también se describen las características generacionales, en particular, los requisitos para el empleador de la generación Z, entonces Parallels ha sido coherente con ellos durante mucho tiempo. De hecho, un entorno de trabajo confortable satisface los deseos de todas las generaciones sin excepción.
Muy acertadamente, para la mayoría de las empresas, se dice en otro artículo , donde el autor considera un ejemplo del uso de características generacionales en la resolución de un problema específico: “Un ejemplo simple: necesitas preparar un gran proyecto, que contendrá información analítica e infografías. ¿A quién debería encomendar la implementación del proyecto? Se sugiere una conclusión simple: Generación Y o, en un futuro cercano, 3-5 años - Generación Z. Están más familiarizados con las tecnologías modernas y hacen el trabajo más rápido ".
Para la mayoría, ¿qué pasa con Parallels? Gracias al "crecimiento" gradual de los jóvenes en la empresa en el marco del programa académico, los jefes de equipo y más altos directivos tienen la oportunidad de depender no tanto de las características de las generaciones como de las capacidades individuales, independientemente de tales características. De hecho, en el proceso de “encarnar” a los Juns, la “generación” se desvanece en un segundo plano, y la profesionalidad y el deseo de lograr los objetivos del equipo de la mejor manera posible permanecen en primer lugar.
Después de todo, todos los miembros del equipo son grandes profesionales, independientemente de su edad. Se seleccionaron los mejores estudiantes. Las generaciones mayores ya han compartido sus conocimientos con ellos, desarrollado las habilidades necesarias. Y los jóvenes, a su vez, les transmitieron algo nuevo que aprendieron del proceso de aprendizaje, de su propia experiencia, aunque pequeña, pero a menudo nueva y útil.
El proceso del trabajo de un mentor con un estudiante es una acción recíproca. Los mentores influyen en los estudiantes, al igual que los jóvenes brillantes influyen en sus mentores. Haz que actualicen sus conocimientos, se adapten a las opiniones y características de los jóvenes. Como resultado, las características generacionales se suavizan en gran medida y crece la profesionalidad.
El artículo, que provocó una acalorada discusión sobre Habré, describe la confrontación entre gerentes y desarrolladores, así como una clasificación de los propios desarrolladores y describe las complejidades de sus diferentes tipos de interacción. Se puede discutir sobre la precisión de la clasificación presentada, pero casi nadie puede argumentar que no hay ningún problema. Así, según la experiencia de Parallels, la presencia de un programa académico afinado a la selección de los mejores y su suave implantación en el organismo de la empresa permite solucionar este tipo de problemas. O mejor dicho, prevenir.
¿Cómo funciona?
Para trabajar, debe tener varios requisitos previos.
1. Comprensión de la gestión que se necesita, su voluntad de invertir y dar a los mentores la oportunidad de dedicar tiempo a los pasantes. Además, los gerentes deben comunicar a todos que esta es una parte importante y necesaria del trabajo. La condición más importante. A menudo, los líderes proclaman su disposición, pero de hecho no asignan dinero ni tiempo, como resultado, nada funcionará.
2. Debe haber una persona dedicada que comprenda todos los procesos universitarios y tenga experiencia en la educación superior. Tal persona solo debe dedicarse a la formación de personal joven en universidades para la empresa, interacción con universidades. Si a alguien se le asignan responsabilidades adicionales, el proceso muere (la mayoría de las veces confían a alguien de RRHH jóvenes, una opción inviable). Después de todo, todo el mundo tiene mucho trabajo básico.
3. La empresa debe contar con especialistas clave en liderazgo técnico (al menos uno, pero clave), cuyas responsabilidades incluyen la interacción con el organizador del programa académico. Los desarrolladores solo responden adecuadamente a sus líderes, esta es la razón.
4. Es necesario construir una interacción constante entre la gerencia, el programa académico, los técnicos clave y RRHH para asegurar la efectividad.
5. Se notifica a todos los empleados de la empresa que la participación en el programa académico está respaldada por la dirección y se fomenta tanto moral como económicamente (no necesariamente, pero formas como la enseñanza de cursos en universidades, por ejemplo, deberían tener obvias recompensas económicas).
6. Los estudiantes deben recibir un complemento por el trabajo del programa académico de la empresa.
No parecería nada complicado. Sin embargo, en pocos lugares todo se implementa de esta manera. De ahí la habitual ineficacia de los esfuerzos descoordinados.
En Parallels, todo el programa se basa en el trabajo individual, el más productivo,
como ya lo demuestra la considerable experiencia. Cada alumno tiene su propio mentor. Un mentor puede tener varios estudiantes. Pero un estudiante tiene un mentor durante un cierto período de tiempo. Todo el mundo recibe una tarea individual, que se supervisa y comenta constantemente al menos una vez a la semana.
Los estudiantes reciben becas, pago adicional a la beca. No puedes prescindir de él. Los chicos quieren comer, para solucionar algunos problemas materiales. Si no hay un pago adicional, irán a trabajar a otros lugares y esto destruirá la concentración y la interacción.
De las palabras a los hechos
Parallels ha estado implementando activamente el programa académico desde finales de 2016. Ahora, alrededor del 11 por ciento de los desarrolladores de la empresa son jóvenes que vienen de universidades. Algunos de ellos todavía están estudiando. De todos los estudiantes contratados en los últimos tres años, alrededor del 30 por ciento se ha ido. El resto trabaja de forma activa y eficaz. Pasaron a formar parte de la empresa, imbuidos de su espíritu, su cultura corporativa.
El problema de las generaciones en los equipos de desarrollo es prácticamente inexistente. El ambiente es amistoso, basado en la asistencia mutua y la interacción constante. Los propios líderes de equipo sacaron especialistas de los estudiantes y tomaron la decisión de contratarlos. Y todo el mundo comprende perfectamente que, sin un programa académico, la situación podría haber sido exactamente la contraria, casi estándar para las empresas de TI, donde este problema está muy presente.
Por lo tanto, una de las formas de resolver eficazmente el problema de la interacción entre las diferentes generaciones de desarrolladores es cultivar empleados leales y altamente profesionales que sean capaces de integrarse en el trabajo de los equipos existentes sin un período de adaptación: crear y mantener un programa de interacción con las universidades.
Por supuesto, estos programas están al alcance de grandes empresas con suficientes recursos humanos y materiales. Pero los grandes también necesitan resolver problemas de personal. Y no todas las empresas lo hacen con la suficiente satisfacción. Por lo tanto, apareció este artículo, para compartir una experiencia positiva.