En las primeras etapas, para recaudar dinero, los fundadores vendieron avena con imágenes de candidatos presidenciales. Ambos candidatos.
Paul Graham, fundador de Y Combinator: Celebramos la OPI de Airbnb y, para brindar orientación a futuros fundadores de startups igualmente interesantes, pensé que podría ser útil explicar qué tiene de especial Airbnb.
Lo más especial de los primeros fundadores de Airbnb fue su seriedad. Al principio, tuvieron resultados pésimos y de inmediato nos dimos cuenta de esto en la entrevista. A veces, después de entrevistar a una startup, no sabíamos qué hacer y teníamos que discutirlo. En otras ocasiones, simplemente nos miramos y sonreímos. La entrevista de Airbnb fue solo eso. Ni siquiera nos gustó su idea. No tenían usuarios, no tenían crecimiento. Pero los fundadores parecían tan llenos de energía que era imposible no enamorarse de ellos.
Esta primera impresión no defraudó. Mientras estudiaba en YC, Brian Chesky fue apodado "El diablo de Tasmania" porque, al igual que el personaje de dibujos animados, parecía un huracán de energía.
Los tres eran así. Durante YC, nadie trabajó más duro que las fiestas de Airbnb. Cuando hablaste con miembros de Airbnb, tomaron notas. Si les ofreció una idea durante las consultas en horario de oficina, en la próxima reunión no solo la dieron vida, sino que también incorporaron dos ideas nuevas más que surgieron en su proceso. "Probablemente tengan una mejor mentalidad que cualquier startup que hayamos financiado", le escribí a Mike Arrington durante el lote de YC.
Siguen siendo los mismos. En el verano de 2018, Jessica, Brian y yo cenamos juntos. En ese momento, la empresa tenía diez años. Brian escribió una página llena de notas sobre nuevas ideas que podrían incorporarse a Airbnb.
Cuando conocimos a Brian, Joe y Nate, no nos dimos cuenta de que Airbnb estaba en sus últimas. Después de trabajar para la empresa durante un año y no poder crecer, acordaron darle una última oportunidad. Fueron a Y Combinator, y si no funcionaba, se habrían rendido.
Cualquier persona normal ya se habría rendido. Contrataron préstamos personales para las necesidades de la empresa. Tenían una carpeta con tarjetas de crédito agotadas. Los inversores no estaban muy contentos con esta idea. Un inversor que conocieron en el café se fue en medio de la reunión. Pensaron que había ido al baño, pero nunca regresó. "Ni siquiera terminó su batido", dijo Brian. Y además, a finales de 2008 hubo una crisis financiera. El mercado de valores cayó y siguió cayendo durante otros cuatro meses.
¿Por qué no se rindieron? Esta es una pregunta útil. Las personas, como la materia, revelan su naturaleza en condiciones extremas. Una cosa está clara: no solo lo hicieron por dinero. En términos de ganar dinero, fue bastante pésimo: un año de trabajo, y todo lo que tenían para mostrar era una carpeta con tarjetas de crédito llenas. Entonces, ¿por qué seguían trabajando en esta startup? Gracias a la experiencia que adquirieron como los primeros "propietarios".
Cuando intentaron por primera vez alquilar camas inflables en su piso durante una conferencia de diseño, todo lo que esperaban era ganar suficiente dinero para pagar el alquiler este mes. Pero sucedió algo asombroso: les gustó que esos tres primeros invitados se quedaran con ellos. Y a los invitados también les gustó. Tanto ellos como los invitados lo hicieron porque de alguna manera tenían que hacerlo y, sin embargo, todos tuvieron una gran experiencia. Obviamente, había algo nuevo aquí: para los propietarios, una nueva forma de ganar dinero, que estaba literalmente ante sus narices, y para los huéspedes, una nueva forma de viajar, que en muchos sentidos era mejor que los hoteles.
Fue por esta experiencia que los miembros de Airbnb no se dieron por vencidos. Sabían que habían descubierto algo. Vieron un atisbo del futuro y no podían perdérselo.
Sabían que tan pronto como la gente probara lo que ahora se llama "airbnb" una vez, se "engancharían" a este servicio para siempre y también se darían cuenta de que este era el futuro. Pero solo si lo intentaron y no lo hicieron. Este fue un problema durante Y Combinator: cómo desencadenar el crecimiento.
El objetivo de Airbnb durante YC fue lograr lo que llamamos una startup de doshirak., lo que significa obtener suficiente dinero para que la empresa pueda pagar los gastos de manutención de los fundadores si viven de trigo sarraceno o doshirak. Obviamente, la rentabilidad de doshirak no es el objetivo final de ninguna startup, pero es el umbral más importante en el camino, porque aquí es donde vuelas por tu cuenta. Este es el momento en el que ya no se necesita el "permiso" de los inversores para seguir existiendo. Para las fiestas de Airbnb, el margen de beneficio fue de $ 4,000 por mes: $ 3,500 por alquiler y $ 500 por comida. Pegaron este objetivo al espejo del baño de su apartamento.
Para crecer en una startup como Airbnb, debe centrarse en el segmento más popular del mercado. Si puede comenzar a crecer allí, se extenderá a otros. Cuando les pregunté a los agentes de Airbnb dónde está la mayor demanda, se enteraron por términos de búsqueda: Nueva York. Entonces se enfocaron en Nueva York. Fueron allí en persona para visitar a los propietarios y ayudarlos a hacer más atractivos sus anuncios. Esto requería fotografías de mejor calidad. Así que Joe y Brian alquilaron una cámara profesional y fotografiaron a los propietarios.
Este movimiento hizo más que mejorar sus catálogos. Los fundadores aprendieron mucho sobre los propietarios. Cuando regresaron de su primer viaje a Nueva York, les pregunté qué notaron de los propietarios, qué les sorprendió, y dijeron que la mayor sorpresa fue cuántos propietarios estaban en la misma posición en la que estaban: necesitaba dinero para pagar el alquiler. Como recordatorio, fue la peor recesión en décadas y golpeó a Nueva York primero. Definitivamente reforzó la misión de Airbnb de sentir que la gente los necesitaba.
A finales de enero de 2009, unas tres semanas después de iniciar Y Combinator, sus esfuerzos comenzaron a dar sus frutos y sus métricas comenzaron a subir. Pero era difícil decir con certeza si se trataba de un crecimiento o simplemente de una fluctuación aleatoria. En febrero, estaba claro que se trataba de un crecimiento real. Ganaron $ 460 en la primera semana de febrero, $ 897 en la segunda y $ 1.428 en la tercera. Eso es todo: despegaron. El 22 de febrero, Brian me envió un correo electrónico anunciando que estaban obteniendo ganancias y dándome los números de las últimas tres semanas.
"Supongo que sabes con qué estás contando la próxima semana", respondí.
La respuesta de Brian constaba de siete palabras: "No vamos a frenar" ("No vamos a frenar").
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