Soy Oleg Birger, director del centro de desarrollo de la experiencia del cliente. Ayudo a crear productos y servicios para que logren el mejor resultado para los clientes y de manera rentable para la empresa. Mi principal objetivo es orientar, apoyar y acompañar a los equipos de producto y su trabajo de tal manera que el producto tenga demanda y ayude a los clientes a resolver sus problemas de la mejor manera.
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La mayoría de los servicios que acompaño están destinados a la venta de combustible a los automovilistas. Pero, si lo piensas, al principio la gente se movía a pie, luego a caballo, luego inventaron la rueda, iban en tren, luego en coches. Quizás un teletransporte aparecerá más tarde y la gente continuará moviéndose de manera aún más eficiente. La necesidad de moverse permanece, pero la forma cambia.
Mi tarea y la tarea del centro es "aterrizar", recordar y orientar a los equipos para lograr el resultado final del cliente. Todos somos personas, ya veces olvidamos por qué se crean los servicios, con qué propósito profundo del cliente. Por ejemplo, a veces en los equipos nos centramos demasiado en el diseño de la página, las toneladas de combustible vendidas y las métricas comerciales internas, y nos olvidamos de la pregunta principal: “¿Por qué la gente compra combustible? ¿Qué tarea están resolviendo con él? " La respuesta puede ser: ir del punto A al punto B. Si recordamos esto, entonces la tarea de nuestro equipo debería ser la misma: una persona que haya viajado con éxito de su casa al trabajo. Y luego el foco de nuestra atención en todas las etapas del desarrollo se dirigirá únicamente a la solución del problema del cliente final, porque es precisamente para llegar allí que el cliente nos compra un producto.
Puede haber diferentes personas en el equipo. Hay fanáticos de su trabajo a quienes no les importa un salario, una bonificación; lo principal para ellos es hacer que todo funcione. Y hay personas que, por el contrario, están enfocadas en obtener ganancias. Pero en el equipo, todos tienen una tarea: fabricar un producto que se venderá resolviendo el problema del cliente. Todos entienden esto. Pero a veces, debido a la rutina operativa, se pierde el enfoque y necesita que alguien lo recupere.
Esto se puede llamar inteligencia del cliente o control de desarrollo centrado en el cliente . Controla de una manera buena y útil para todos.
Como si hubiera una persona luchando por perder peso. Vino a la tienda a comprar comestibles, entre los cuales, obviamente, no debería haber bolas de masa ni dulces. Pero como tiene hambre, está muy ocupado con sus propios asuntos y todavía está hablando por teléfono al mismo tiempo, algunos bocadillos y chocolates de vez en cuando caen en su canasta. Pero hay otra persona que puede notar y señalar esto, recordarle por qué vino, cuál es el propósito. ¿Cómo llamarlo, cuál es esta función? Después de todo, una persona eventualmente pierde peso y dice gracias. Lo mismo ocurre con los propietarios del producto. Necesitan mostrar a través de la investigación del cliente, la observación, a través de la experiencia real del cliente, lo que está sucediendo en la vida del cliente, para que se le recuerde constantemente para qué está fabricando el producto. Es beneficioso para todos: el cliente, la empresa y el propietario del producto.
Sobre la motivación
Todas las personas son diferentes y cada uno tiene su propia motivación. Todo esto hay que tenerlo en cuenta. Algunos entienden lo que está sucediendo y le agradecen por revisarlos. Otros dirán: “No, no lo hagas, es una carga adicional. ¿Deberíamos rehacer el producto? " Sí, rehacer. Si el resultado del cliente no se logra con beneficio para el negocio.
Debe recordarse que todos tenemos un objetivo principal común: hacer un buen producto en demanda. Todo el mundo lo quiere. No importa cuál sea tu motivación personal: ganar dinero, disfrutar del resultado o crecer en la empresa. Un producto creado y vendido con éxito resolverá todos estos problemas.
LA COMPETENCIA SE DEBE ÚNICAMENTE A PRECISIÓN, ATENCIÓN Y SERVICIO AL CLIENTE
El valor del diseño de la experiencia del cliente ya ha sido probado por muchas empresas. Cuanto más te preparas, más sabes sobre el cliente y con más precisión haces el producto. Por lo tanto, si realiza una investigación más preliminar y obtiene datos más confiables de los clientes, el desarrollo tardará un poco más, pero la probabilidad de éxito del producto será desproporcionadamente mayor.
Es por eso que este enfoque funciona con ágil. Scrum ayuda a administrar el producto de manera rápida y flexible: hice la investigación, hice algunas de las funciones, las verifiqué con los clientes, recopilé datos, ajusté el trabajo y seguí adelante. El trabajo de diseño ha sido reemplazado durante mucho tiempo por un enfoque de producto. Y ahora el paradigma del enfoque de producto está cambiando al paradigma de lograr resultados para el cliente, independientemente del producto.
Gestión de la Experiencia del ClienteEs un tema relativamente nuevo. Pero pronto será imposible competir sin él. Todo el mundo ya sabe cómo crear aplicaciones y sitios web, todas las tiendas compran productos en China de la misma fábrica por aproximadamente el mismo precio. Se crea una sobresaturación del mercado y una seria competencia en bienes y precios.
Cuando la competencia se intensifica, ya no es posible cometer errores en el desarrollo de productos nueve de cada diez veces y las empresas se verán obligadas a cambiar a un enfoque de cliente. Investigarán, quizás con tristeza y de mala gana, pero obtendrán un resultado más preciso y ganarán la competencia.
Para mejorar la precisión del diseño, debe dejar de generar una lluvia de ideas sobre un producto en la oficina, luego desarrollarlo e intentar venderlo de inmediato. Primero, debe estudiar de manera confiable la experiencia del cliente existente, recopilar artefactos, tomar fotos, videos, entrevistas en profundidad, ver cómo viven, cómo resuelven este problema ahora y, en función de estos datos, buscar o crear la mejor solución. Ahora no es necesario producir un producto de forma flexible o no, sino que es necesario resolver la principal tarea final del cliente.
Por ejemplo, si vendemos gasolina, el negocio terminará con el motor de combustión interna. Si resolvemos el problema de la mudanza, seremos los primeros en realizar un teletransporte, por ejemplo. Con este enfoque, no estamos atados a ningún producto en particular.
La importancia de hablar y ser escuchado
La creación de productos es un juego de equipo y, a veces, la comunicación se interrumpe entre los participantes. Necesitamos que todos comprendan que los empleados y gerentes comunes se necesitan por igual. Todo en un barco. Los equipos de productos deben poder y estar dispuestos a acudir con valentía a las partes interesadas y decirles todo lo que esté en su área de responsabilidad (cómo está sucediendo el trabajo ahora, con qué eficiencia, cuánto dinero se gasta en características y cuántas de ellas funcionan, qué tendencias, tecnologías y soluciones hay en el mercado, qué sucede con los clientes y la competencia, cómo el pedido de una parte interesada puede afectar a los clientes y al negocio), y luego muestre datos reales confiables y su pronóstico de lo que sucederá con una solución u otra.
ALGUNOS TIENEN MIEDO DE HABLAR Y ALGUNOS NO QUIEREN ESCUCHAR
Los propietarios de productos deben comunicar información con valentía y credibilidad para que los gerentes puedan tomar decisiones basadas en datos reales. Y los gerentes deben brindarles esa oportunidad, aceptar información, proporcionar recursos para el trabajo y, lo más importante, involucrarse en las realidades del desarrollo de productos y los comentarios de los clientes. Esto afecta en gran medida el éxito del desarrollo.
Sobre la tarea que debe resolver la empresa
En realidad, la gente se mueve, come y bebe café. Esto sucede como si fuera de nuestro negocio. Todo lo demás está dentro del sistema, en la cabeza, en la oficina, en la computadora. Por ejemplo, la aplicación no es real, son solo números en la nube y píxeles en un teléfono inteligente. Siendo realistas, solo el movimiento físico de una persona del punto A al punto B. Y si bien esta persona no tiene una forma más barata y rápida de moverse, es cliente de una gasolinera. Porque la gente toma decisiones de manera bastante simple y predecible. Si aparece un "teletransporte" condicional al precio de la gasolina, la gente dejará de comprar gasolina.
EN REALIDAD SOLO HAY EXPERIENCIA DEL CLIENTE. LAS PERSONAS SE MUDARON ANTES DE QUE APAREZCAMOS Y SE MOVERÁN DESPUÉS DE NOSOTROS
Y en la oficina, solo deberíamos hablar de cosas que mejoren la experiencia del cliente. Reabastecimiento de combustible más rápido, reabastecimiento de combustible más barato, viaje a casa más rápido. Café más rápido, café más sabroso, café más barato. Con este enfoque, el negocio ya no se limita a los productos.
Tenemos clientes habituales, van a trabajar todos los días y repostan día por medio: es muy conveniente para ellos. Y nuestra tarea no es vender combustible a estas personas, sino ayudarlas a llegar allí. El enfoque debería cambiar de la cantidad de combustible vendido a cuántas personas ayudamos a llegar a trabajar este mes. Porque el combustible vendido es consecuencia del movimiento físico diario de las personas.
Debemos acompañar el movimiento de clientes por cualquier medio, luego nos comprarán más. Debemos visualizar el proceso de cómo una persona sale de la casa, enciende el automóvil, conduce al trabajo y lleva a los niños a la escuela. Si su coche no arranca, no se llenará con nosotros. Si no tiene seguro y lo llevan al depósito, no repostará. Si no cambió los neumáticos y tuvo un accidente, no repostará. Debemos acompañar a los clientes con el mayor detalle posible en todas las etapas en las que podamos, y esto debe hacerse en beneficio del negocio.
Y aquí puede haber objeciones: “No hagamos seguros y montaje de neumáticos: somos minoristas de combustible. ¡Sí, tenemos que hacerlo! En realidad, después de todo, todo es inequívoco: el hombre no arrancó el automóvil, no nos trajo dinero, no recibimos un salario. Lo más importante es pasar por encima de esta barra para que todos entendamos:
RECIBO UN SALARIO SOLO PORQUE LA GENTE SE MUDA, NO PORQUE COMERCIAMOS GASOLINA
Imaginemos: si nuestros salarios dependieran de este criterio principal, el Ivanov convencional habría viajado con éxito de casa al trabajo 22 veces en un mes, y cada empleado habría recibido “un rublo” del combustible comprado. Luego revisaremos su seguro y lo despertaremos por la mañana para que no llegue tarde al trabajo. Estos pensamientos generalmente ayudan a mantener el enfoque en lograr el resultado del cliente.
Sobre la realidad del cliente
Mi tarea es asegurarme de que la persona que desarrolla el producto primero vea la realidad en la que funcionará el producto. Parte de mi trabajo es establecer una conexión directa entre los empleados y la realidad de los clientes. Esto es importante para todos los empleados, con los resultados de cuyas actividades el cliente de alguna manera entra en contacto.
Permítanme darles un breve ejemplo de una investigación sobre el punto del café. Tenemos dos cafeteras en la gasolinera, una tiene cola y la otra no tiene nadie. Porque la máquina de café está a un lado, sin llamar la atención. Durante las horas pico, el 20% de las personas se van sin esperar su turno. U otro: si tienes unos sesenta metros de altura y eres más alto, entonces no puedes ver de dónde viene el agua caliente en la máquina de café, porque está lejos del grifo principal de café. Nueve de cada diez compradores de té derraman agua por el vaso y uno se quema la mano.
Es muy difícil aprender acerca de estos matices mientras está sentado en la oficina o en la caja registradora. Y la solución en sí misma suele ser muy sencilla. Una pegatina donde estará escrito que hay una segunda máquina de café aquí, y aquí se vierte agua hirviendo, cuesta dos rublos. Las inversiones son insignificantes, y la gente tendrá una experiencia exitosa, no se quejará en las redes sociales y no nos dejará porque se quemó la mano. Parece un matiz menor, pero puede ser la causa de la pérdida de clientes que nunca sabremos si estamos sentados en la oficina. Es imperativo e imperativo investigar los puntos de contacto de la empresa con los clientes y recopilar comentarios periódicos. La dificultad es que conocemos muy bien nuestro producto y el cerebro nos convence de que conocemos también a nuestros clientes.
NADIE EMPIEZA NUNCA POR OBSERVACIONES. CREEMOS QUE LO SABEMOS TODO. ES UNA TRAMPA
Existe la ilusión de que ya sabemos todo sobre esta máquina de café, pero de hecho nadie ha realizado una investigación confiable sobre los clientes. Y mi trabajo es llevarlo a cabo junto con el empleado responsable: ir al “campo”, ver cómo las personas interactúan con el producto y qué se puede mejorar, calcular los costos y mostrar el potencial de valor de los cambios.
En una de las gasolineras, realicé el gemba para el equipo que hizo el sistema de control de la gasolinera. El diseñador debe colocar correctamente los botones de la pantalla que presionará el operador del cajero. ¿Cómo decide que el botón debe ser exactamente así y no diferente? Me ofrecí a trabajar en el cajero, a observar lo que hacía el operador-cajero.
Hay un escáner de código de barras cerca de cada caja. El escáner está a la derecha en una caja y a la izquierda en la otra. Y ambos cajeros son diestros, lo que significa que uno constantemente alcanza con una mano el lado opuesto para tomar el escáner. ¿Podría el diseñador agregar un botón que refleje la funcionalidad para el cajero de la derecha o de la izquierda? Podría. Pero es imposible averiguarlo y pensar en esto mientras está sentado en la oficina.
Intento explicar y ayudar a mis compañeros, y quienes quieren resolverlo suelen ir a los “campos”, porque entienden intuitivamente que es imposible desarrollar algo solo en la oficina, sin comunicación con el cliente. Comprenda que a partir de la rutina operativa, debe intentar asignar tiempo para comunicarse con los clientes y practicar actividades de investigación con regularidad.
¿Cómo empezar con la experiencia del cliente?
Necesita pensar en lo que está haciendo todos los días. ¿Qué experiencia física externa del cliente estás cambiando? Imagine que cada acción que realice, incluso una palabra, debería tener como objetivo únicamente cambiar la experiencia del cliente externo. Es necesario practicar mantener el foco de atención en el trabajo solo en el resultado final del cliente y dirigir todas las acciones solo a él, y excluir otras acciones.
Ya he dicho que la experiencia del cliente es lo único en los negocios que es en realidad. Y, a menudo, los objetivos se establecen por error dentro de la empresa (en rublos, en toneladas, en pedazos). Por lo tanto, debe aprender a formular y dirigir todas las tareas comerciales solo a la experiencia del cliente externo y solo a medir los efectos con métricas internas.
Por ejemplo, no puede haber tareas como “mejorar el ambiente en el equipo”, “hacer felices a los clientes”, “vender 100 toneladas de combustible” o “mejorar la eficiencia”. Y "100 bienes entregados", "un cliente que ha llegado al trabajo 22 veces" o "hacer cola en la caja, hasta tres personas", una tarea externa de este tipo puede tener una probabilidad estable de éxito. Y como consecuencia, por ejemplo, de reducir la cola y acelerar el servicio, habrá tal y tal aumento de ingresos, tal y tal efecto.
Si tienes al menos diez minutos al día para pensar en ello, no importa lo que hagas, ya será bueno.
