Las pautas de adquisiciones son un buen ejemplo en el que las reglas simples conducen a diseños comerciales complejos y confusos. Como resultado, la empresa se encuentra en un "caso" de restricciones que la afectan negativamente. Es imposible superar esto: todos trabajan de acuerdo con las reglas.
Puede cambiar las reglas, pero luego comienzan los problemas. Existe evidencia de que, a menudo, las reglas muy simples conducen a dinámicas impredecibles. A esto se le llama el principio de irreductibilidad computacional ( The New Kind of Science ). El resultado de aplicar un conjunto de reglas no muy complejo no es intuitivamente predecible. Solo se puede calcular (simular) realizando las operaciones adecuadas.
Analicemos los siguientes temas:
- dinámica de compras de empresas manufactureras;
- lo que está mal en las regulaciones;
- por qué el sistema todavía funciona;
- Investigación de KPI a través de bases Gröbner.
1. Análisis de datos sobre adquisiciones
A continuación se muestran los datos de compras de 5 empresas operativas y una en construcción.
Datos tomados de ERP. Son muy simples:
- la fecha en que se creó la solicitud de requisito;
- fecha de aprobación del requisito después de los procedimientos de aprobación;
- fecha de inicio de las entregas.
Planta en funcionamiento 1.
El primer cronograma corresponde a las coordenadas <fecha de creación del requisito - fecha de aprobación de la compra>. El segundo gráfico corresponde a las coordenadas <fecha de aprobación de compra - fecha de inicio de entrega>. La tercera es la imagen general sin la fecha de aprobación en las coordenadas <fecha de creación de la demanda - fecha de inicio de la entrega>.
Planta operativa 2.
Debe comprender que las regulaciones de adquisiciones son un procedimiento estricto: con una cantidad se ejecuta en un círculo pequeño, con otra, para una grande y con una cierta cantidad, debe obtener una decisión colegiada.
Planta en funcionamiento 3.
Si bien el perfil de las plantas es el mismo. Las compras son principalmente para reparaciones, pero los gráficos muestran una singularidad bastante grande de los procesos de una planta a otra.
Planta operativa 4.
Planta operativa 5.
Por toda la seriedad de la normativa, las fechas en zonas negativas son interesantes. Esto significa que la entrega tiene lugar antes de que finalicen los procedimientos de aprobación. Esta es también una nota sobre la cuestión de los beneficios relativos del ERP: es malo sin él, pero con él quedan muchos problemas (relacionados con su área de responsabilidad) sin resolver.
Fábrica en construcción.
Los datos parecen más caóticos, pero abundan las fechas negativas.
2. Lo que permite la normativa en la práctica
Los datos anteriores indican la presencia de acuerdos no regulatorios. Además, estos acuerdos se están llevando a cabo a un nivel muy alto. Preste atención a las "muescas" inferiores en los gráficos de las plantas en funcionamiento. Lo más probable es que reflejen amortizaciones contables mensuales. En la planta en construcción, todavía no existe una disciplina contable adecuada y los castigos ocurren caóticamente.
Solo puede haber una conclusión: toda la montaña de regulaciones y reglas de contratación no funciona como debería. Además, todo el mundo entiende esto y actúa para solucionarlo. Los motivos de esto pueden ser diferentes.
La primera sección trataba únicamente de las fechas reales fijadas en el ERP para los procesos de aprovisionamiento. Pero estas compras se realizan a partir de los montos asignados, determinados por la normativa urbanística, que son los mismos para todas las empresas.
A continuación se muestran las cifras que muestran la cantidad de fondos para materiales. Corresponden a las plantas existentes, cuyos datos se discutieron anteriormente.
El azul indica el plan originalmente aprobado.
La línea marrón es el plan revisado. Los datos son históricos, las brechas corresponden a la revisión de los parámetros presupuestarios.
La línea verde es un hecho.
La línea violeta es un plan refinado sin hechos: muestra cuánto se sobreestimaron inicialmente las necesidades.
Curiosamente, todas estas dinámicas son coherentes con la normativa vigente.
Para elementos tales como Recursos y Servicios, el plan es exactamente el mismo (he aquí los métodos de pronóstico).
3. Sistema de reglas, KPI y planificación paralela
No se puede engañar a la ciencia y el sistema de reglas en las regulaciones da resultados impredecibles. Pero en la práctica habitual, sobre el papel, casi siempre se obtiene el resultado deseado.
Esto no es una paradoja, sino una consecuencia de la planificación paralela y el trabajo correcto con los KPI (nosotros mismos elegimos, informamos nosotros mismos).
Nadie mira fechas de entrega negativas (retrospectiva) y dinámicas extrañas en las necesidades. El enfoque principal es la capacidad de mantenerse dentro del presupuesto.
Veamos qué pasa con los precios de compra.
El panorama es el mismo para casi todas las empresas. A continuación se muestran los datos de solo una de las empresas.
La figura muestra la proporción de materiales: puntos carmesí - comprados a un precio más alto que el indicado, marrones - comprados más baratos.
No se planifican todas las compras de servicios.
Se compraron más recursos fuera del plan.
Los histogramas de la izquierda muestran la distribución del número de posiciones y, a la derecha, su volumen.
Por supuesto, en una empresa que ha estado operando durante décadas, todos los servicios de reparación no deben programarse.
Resumen de recursos para actividades de reparación.
Con tales perfiles, los escándalos solo se pueden evitar con una planificación periódica en la sombra, en la que se realiza un seguimiento de las posiciones de "informes".
Si tal planificación puede llevarse a cabo en circunstancias limitadas, entonces el desarrollo intencionado del sistema de planificación será sin duda aún más exitoso.
4. ¿Qué hacer? KPI. Bases Gröbner
No importa cuán bien fundamentadas sean las afirmaciones de los KPI, se han establecido firmemente en el sistema de gestión empresarial.
La forma de revisar constantemente los KPI no es la más eficaz. Es posible crear nuevos KPI, pero para ello necesita tener una buena razón para aplicar ciertas dependencias funcionales. Además, existen restricciones por parte de la legislación laboral que no permiten simplemente abandonar el sistema de remuneración aceptado.
En general, hay relativamente pocas reservas para gestionar a través de KPI. Pero un análisis del sistema actual de KPI puede decir mucho sobre los temores de los participantes en los programas de bonificación. Aquellas posiciones que no están incluidas en el KPI son las más interesantes. Para los artículos incluidos (por ejemplo, el volumen de ventas) que son difíciles de interpretar sin ambigüedades y difíciles de lograr, son interesantes los artículos adicionales de “compensación” fáciles de alcanzar.
Se propone la siguiente metodología para la evaluación objetiva de los KPI existentes.
Todos los KPI cuantitativos y cualitativos se traducen (de acuerdo con reglas bastante simples y transparentes) en dependencias funcionales:
f1 (x1, x2, x3, x4)
f2 (x2, y1, y2, y5)
f3 (x4, y2, z1, z2, z3) …, Donde x, y, z son factores que se tienen en cuenta.
Puede haber muchas de esas dependencias. El mismo número de KPI o más.
Formalmente, el resultado es un sistema polinomial en muchas variables.
Para resolver este tipo de sistemas, se desarrolló el método de las bases de Gröbner. En general, el método es bastante complicado y no siempre conduce al resultado deseado.
Pero en el caso de los KPI, encaja perfectamente.
¿Qué te permite hacer?
Primero, el método proporciona una respuesta sobre si el sistema es compatible y tiene una solución. Si el sistema no tiene una solución, los KPI seleccionados son inconsistentes.
En segundo lugar, para KPI consistentes, el método le permite encontrar dependencias funcionales (fórmulas) entre KPI de diferentes departamentos y analizar su interdependencia.
En tercer lugar, se puede comprender el nivel de separatismo y desconexión de los indicadores de desempeño de las unidades. El sistema de KPI se puede dividir (según fórmulas) en partes no relacionadas (independientes).
Y finalmente, una lista formalizada de factores x, y, z,… fija un conjunto de proyecciones de negocio que se tienen en cuenta. Todas las demás proyecciones se olvidan.
Antes de seguir el camino de la mejora del sistema de planificación y gestión, intente probar el conjunto de KPI de su empresa.