Conversaciones 1-1. Motor de comunicación

Creo que el tema de las conversaciones uno a uno, 1-1 o como se llamen, podría haber puesto los dientes al borde un poco. Pero hablar de la necesidad de conversar con los empleados y no mencionar las conversaciones personales periódicas es lo mismo que hablar del dispositivo de un automóvil, pero ignorando el motor.



Aquí quiero compartir mis principios de las conversaciones 1-1, que, en mi opinión, son ligeramente diferentes a las clásicas, así como dar ejemplos de preguntas que deberían o no plantearse en dichas conversaciones, y cómo es mejor hacerlo de forma formal e informal.



No pretendo ser la verdad última. Cada uno elige un instrumento a su gusto y a sus circunstancias. Pero espero que mi herramienta le sea útil a alguien.





^{No necesariamente formal. Lo principal está solo. Foto de Charles Deluvio en Unsplash}



Creo que las conversaciones de uno a uno son la base de las relaciones con los colegas. Sin él, otras conversaciones de gestión pierden la mayor parte de su eficacia y muchos procesos se vuelven completamente imposibles.



¿Por qué? Aquí hay algunas razones de mi práctica:

• ( « », ). , . , - , , , . , .
• . - , . , , . , .
• , , , , .., «» «» ( «» «» — )?
• , , , , , .
• ..

Todavía recuerdo muy dolorosamente la partida de uno de los empleados. En la entrevista de salida (trato de hablar con la persona en el último día de su trabajo), me dijo: “Sash, solías hablarme a menudo, una vez cada 1-2 meses, y luego parabas. Me estaba cociendo en mí mismo, no tenía con quién compartir, comencé a tener problemas en casa, comencé a agotarme en el trabajo. Pero a nadie le importaba un carajo. No esperaba ayuda psicológica . Solo quería al menos una atención mínima , al menos en el trabajo ". Y esto lo dijo una persona que irradiaba optimismo, según el cual no se puede decir que se esté quemando o que tenga problemas. Esto no es excusa para mí. Esto ahora me sirve como un recordatorio de que es imposible, a pesar de las "impresiones", dejar de comunicarse con el equipo como personas.

Entonces, ¿qué es 1-1?

Existe el punto de vista de que 1-1 es una reunión específica, generalmente estrictamente periódica, a menudo con preguntas formuladas con precisión.



Estoy de acuerdo. Usted puede hacer eso. A veces incluso es necesario hacerlo. Y esto es muy útil.



¡Pero! Para mí, esto no es necesariamente una reunión uno a uno preestablecida, no es un evento formalizado. Para mí, 1-1 es una forma de conocer a las personas y construir relaciones personales con ellas .





^{Durante el rafting, tradicional para mi Equipo, las reuniones son especialmente sinceras. Foto de Priscilla Du Preez en Unsplash}



Una vez al mes, notificando a sus colegas con anticipación, puede hablar con cada miembro si es más conveniente para usted y el equipo.



Prefiero hablar periódicamente con la gente, aprender lo que está sucediendo en sus vidas, hacia dónde van, qué problemas tienen. Amo a mis muchachos, porque incluso si no tengo intereses comunes con alguien (y es difícil encontrar interés en cada uno de los cientos de personas), trato de entender qué los impulsa, qué les interesa, cómo puedo ayudar.



Es importante no confundir 1-1 con Performance Review. Se trata de dos formas de interacción completamente diferentes, que tienen diferentes propósitos y se llevan a cabo en diferentes intervalos. Y si la presencia de una Revisión de Desempeño en una empresa, no la considero necesaria (diferentes empresas rastrean el progreso de diferentes maneras, establecen metas, etc.), entonces se necesita 1-1 independientemente de la organización de los procesos productivos y educativos y el sistema de establecimiento de metas.

¿Que preguntar?

Es difícil empezar. Es difícil, sin ninguna razón, escribirle al empleado "hola, ¿cómo estás?" Especialmente si nunca lo ha hecho. Por tanto, debemos intentar implementar esta práctica desde el primer día , cuando una persona se incorpora al equipo.



Mis chicos ya me conocen, así que no les sorprende mi pregunta: “¿Cómo estás? ¿Como te sientes? ¿Como funciona? "



La última pregunta la sustituyo o complemente a menudo según la situación: "¿Cómo es tu formación en una autoescuela?", "¿Conseguiste matricular a tu hijo en un jardín de infancia?" etc.



Conozca a su equipo y no tendrá que averiguar cómo empezar.



Durante la conversación, intente averiguar:

• - , . . , , « ?»: « ». — , — . - «» — , , - .
• . , , ? , ? . ) . .
• , , . - « ?». , , , , , , . , .
• . , - : « ?» — , . , , . , . , ) , , .
• . , . « » , . : — Internet of Things , ! , , , ( - — , , , — ).

No es necesario aprender todo ni tener el mismo plan para cada conversación. Intente mantener las respuestas a estas preguntas siempre en su campo de visión y actualice su información sobre ellas con cierta frecuencia.

¿Qué es importante?

¡Ser sincero!

^{"Haz que la gente se sienta amada hoy". Foto de Clay Banks en Unsplash}



Para mí, esto es lo más importante: ser sincero y mostrar interés por una persona. Listas falsas de preguntas inventadas, una sonrisa forzada, la técnica de la "escucha activa": olvídese de todo. Si no puede ser sincero en su interés, entonces vale la pena considerar una reunión formalizada 1-1. También es necesario mostrar interés sincero, pero los requisitos son significativamente más bajos que los de las conversaciones informales.



Por cierto, los altos costos emocionales son una de las razones por las que es imposible realizar muchas reuniones en un día. Mantén tu equilibrio emocional. Normalmente, el máximo es de 3 a 4 reuniones al día .

Obtenga retroalimentación

Conocer a los miembros del equipo no se trata solo de conocer mejor a la persona. También se trata de conocerse mejor a sí mismo y comprender qué es necesario cambiar en usted y en la empresa. Pregúntele, aclare lo que le falta, lo que le falta en la forma en que le habla, cómo le da su opinión.



Yo no me gusta dar retroalimentación en las reuniones , como se recomienda en muchos de los materiales 1-1. Y hay varias razones para esto:

• el elogio debe ser oportuno . Esto significa: para alabar a una persona, no tienes que esperar un mes hasta el momento en que "tienes la oportunidad de hablar". Elogie tan pronto como el empleado lo merezca. Entonces comprenderá lo que esperas de él y esto lo estimulará a hacer lo mismo en el futuro.
  
  
• la retroalimentación correctiva no debe demorarse . ¿Por qué esperar hasta la reunión si la persona tiene problemas ahora? ¿Con la esperanza de que "se cure solo"? Hola al gerente de conducción autónoma.
  
  
• No mezcle la conversación sobre la persona y la retroalimentación correctiva . ¿Por qué crear un precedente: "Le derramé mi alma, y ​​él inmediatamente comenzó a hacerme reclamos"?

Una excepción es cuando los comentarios llegan a los tribunales.



"Me gustó el problema XXx" - "Por cierto, lo hiciste perfectamente, ¡gracias por ayudar!"



“Debido a esta escuela de manejo, no tengo tiempo para hacer nada” - “Sí, lo recuerdo, hablamos de esta pregunta. Veo que se va resolviendo poco a poco. ¿Cómo puedo ayudar aquí? "



Etc.



Entonces, ¿por qué tantos gerentes abogan por este enfoque? Veo dos razones principales:

1. Formalización
2. La conversación no se realiza con un subordinado directo.

Es difícil dar retroalimentación de manera oportuna si no está trabajando en estrecha colaboración con la persona, por lo que tiene que dar cuando habla uno a uno. No hay nada de malo en ello. Estas son las circunstancias. Y este es el estilo de gestión. Cada uno tiene el suyo. Sospecho que algún día llegaré a lo mismo.

No siempre creas lo que te dicen

Tuve un empleado que en una conversación mencionó cómo le gustaría convertirse en un ingeniero de automatización (una de las opciones de desarrollo para un especialista en pruebas). Cuando le dije que teníamos un proyecto en el que puedes aprender esto, y yo estaba listo para ayudar, inmediatamente se echó atrás, admitiendo que dijo esto solo porque “en nuestro Departamento se fomenta el desarrollo, y si no se desarrolla, oh empiezas a pensar mal ". Eso es. ¿Cuántas razones para pensar aquí? )



Desafortunadamente o afortunadamente, pero a veces los empleados intentan adivinar los deseos del gerente y complacerlo. ¡Es malo cuando se convierte en un sistema!



Este es un tema para otro artículo, pero vale la pena recordarlo: si nota que con demasiada frecuencia, la gente espera su decisión, están esperando en primer lugar saber lo que piensas sobre esto, lo que significa que estás reprimiendo la iniciativa... Es difícil que un pequeño brote crezca debajo de un árbol en expansión. Este es un gran peligro: el equipo puede caer en el control administrativo y volverse extremadamente ineficaz. Tal desgracia a menudo ocurre con líderes fuertes, carismáticos u opresivos. Hay un montón de ejemplos: desde el presidente de una finca colectiva que regaña por cualquier motivo (incluso ausente) y les enseña a todos y todo cómo ordeñar, cortar, tratar y extraer aceite, hasta un gerente que resulta tener demasiada razón y la gente está acostumbrada a que si no resuelven el problema , un buen tío vendrá y decidirá todo. El resultado a largo plazo es siempre el mismo: un equipo que es incapaz de trabajar de forma independiente, la incapacidad de delegar las tareas lo suficiente, y como resultado, la incapacidad de crecer por el hecho de que todo está cerrado a una persona. Líder demasiado duroGestionar mal su frialdad suele ser lo mismo para una empresa que un dictador para un país . Incluso puede ayudar a corto plazo; a largo plazo, conduce a fallas.





También un gerente ...



Entonces, ya he dicho tantas veces sobre conversaciones formales que vale la pena detenerse en ellas con más detalle.

Formalización 1-1

Como dije antes, no hay nada de malo en formalizar conversaciones. Este es el estilo. Cada uno tiene el suyo.



Solo puedo dar algunas recomendaciones que desarrollé cuando probé este enfoque y que aparecieron como resultado de observaciones de personas con este enfoque.

Regularidad

En un enfoque formal, la regularidad es de suma importancia. La gente espera una reunión . Además, es posible que las personas no informen del problema hasta que se conozcan. Y si no ha realizado una reunión, entonces: a) no se ha enterado del problema; b) recibió una poderosa carga negativa en su dirección. La gente lo tomará como un incumplimiento de su promesa.... Incluso si no prometiste nada. Me recuerda a llamar a mi nieto a mi abuela. El nieto amaba mucho a su abuela, por lo que llamaba regularmente con una frecuencia estrictamente especificada. Y de alguna manera perdí la llamada. La próxima vez, la conversación comenzó con la frase de completo resentimiento: “Bueno, hola, nieto. Olvidas por completo a tu abuela, no amas. Estoy esperando. Usted llamó antes, así que acordamos que llamará, pero no llamará ". ¿Estas de acuerdo? O_o El nieto recordó la lección, las llamadas se volvieron más caóticas. No hubo más quejas de este tipo, aunque en promedio no hubo más ni menos llamadas.



Uno de mis empleados, que estaba en el equipo con un gerente que prefería reuniones más formales, tuvo un problema en el proyecto. No trabajó tan bien con uno de los miembros del equipo que estaba listo para renunciar. Pero no me lo dijo a mí ni a nadie. Tenía muchas ganas de conocernos.El hombre se guardó todo para sí durante casi un mes y estaba furioso. Y el problema se resolvió en un día . Y admitió que conocía la oportunidad de acercarse al gerente y hablar, pero desde Honra los procesos y el tiempo de los demás, no lo hizo, previendo la próxima reunión.



Por cierto, esta característica de la psique humana hace que las reuniones formales sean más adecuadas que las reuniones informales para personas que, en virtud de su naturaleza, no pueden hacer ninguna pregunta o dirigirse primero al líder. Más de una vez me encontré con una situación en la que los empleados tranquilos y modestos preferían esperar hasta que les hablara, y luego me hicieron un montón de preguntas. Y creo que no a todo el mundo se le preguntó por la espontaneidad de tales reuniones. Intenté que las reuniones con ellos fueran menos espontáneas y más formalizadas. Si tiene esas personas en su equipo, preste atención a esto. Probablemente, será más fácil para ellos prepararse para una reunión con anticipación , lo que significa que el 1-1 debería ser negociable con ellos, y tal vez incluso hasta cierto punto formalizado, y no espontáneo.

Hora

Determine la frecuencia de las reuniones con cada uno de forma individual. Los empleados también deben estar preparados mentalmente para la reunión. No es necesario reunirse con todos una vez cada 2 semanas o una vez al mes. Determina una frecuencia que sea cómoda para ambas partes.



Haga una cita. La reunión es formal, tanto usted como el interlocutor deben estar preparados para ello. Esto será más productivo y una reunión de este tipo tiene muchas más posibilidades de cubrir cuestiones importantes.



No alargues la reunión. Recomiendo asignar unos 30 minutos para cada uno (y 60 minutos en el calendario, por si acaso):

• 10 minutos para preguntas y problemas de los empleados;
• 10 minutos para comentarios, retroalimentación y consideración de acuerdos previamente alcanzados;
• 10 minutos sobre las próximas tareas, ideas, aspiraciones de un empleado, trabajando y arreglando algunas decisiones.

Está claro que el tiempo es aproximado. Nunca me paro con un cronómetro y dedico tanto tiempo como sea necesario. A veces la reunión tiene que dividirse en varias, si surgen algunos momentos que no tenemos tiempo de cubrir.

Resultados y conclusiones

Es muy bueno si, basándose en los resultados de su conversación, un empleado o usted mismo describe a qué ha llegado. Es difícil imaginar cuántas veces me he encontrado con el hecho de que ambas partes creían que habían tomado ciertas decisiones. Pero al describirlo, resultó que estas soluciones son completamente diferentes.



Si decide que necesita hacer algo, definitivamente debería solucionarlo de inmediato.



No evite llevar sus propios registros. El lápiz más aburrido es más afilado que el recuerdo más afilado. Tendemos a olvidar, sobre todo los detalles. Escriba las cosas importantes que descubrió por sí mismo. Regrese a estas notas.



Por cierto, los consejos de esta sección también se aplican a las reuniones informales. Es solo que la disciplina requiere mucho más.

Temas

Los temas suelen ser los mismos que para las reuniones informales:

• preguntas personales;
• desarrollo;
• problemas de diseño;
• preguntas dirigidas a comprender a la persona y al empleado;
• pregunta sobre la empresa;
• preguntas correctivas.

En general, las reuniones formales son más adecuadas para aclarar cuestiones más relacionadas con el trabajo, las reuniones informales para mantener y establecer contacto. No descuides ninguno de los aspectos, sea cual sea la forma de trabajo que elijas.

Preguntas

Como prometí anteriormente, traté de recopilar y resumir algunas de las cuestiones planteadas en las reuniones y mi opinión sobre ellas.











En resumen, lo que he descrito es una plataforma de lanzamiento para conversaciones. Me tomó mucho tiempo perfeccionar mis habilidades y desarrollar mi propio estilo de dirección, y no puedo decir que esté a mitad de camino). Pero no tengo ninguna duda de que este camino es correcto y necesario.



Después de todo, todo está hecho para que haya las personas adecuadas alrededor. Y las personas adecuadas son lo más importante que tiene todo gerente. No se los pierda.