Mucho depende del líder del equipo: la efectividad del equipo, el logro de los objetivos establecidos, el crecimiento profesional de los empleados. Y para comprender los matices del trabajo del líder del equipo, hablamos con Ivan Mikheev, director de tecnología adjunto de AGIMA. Ivan tiene muchos años de experiencia en la gestión de grandes equipos, incluido un departamento de desarrollo con una producción total de 10,000 a 15,000 horas por mes: PHP, Python, Mobile, Front-End, DevOps, QA.
Sobre el líder del equipo, sus cualidades y habilidades
Cuanto más grande es el equipo, más especialistas diferentes incluye, más difícil es administrar dicho equipo. Un líder de equipo debe ser táctico, estratega y asesor técnico al mismo tiempo. Debe cumplir con los objetivos marcados por la empresa y al mismo tiempo tener en cuenta los intereses y necesidades de su equipo.
Por lo tanto, un líder de equipo debe comprender bien la esencia del negocio de la empresa, sus valores y estructura. También debe ser consciente de lo que la empresa quiere de los desarrolladores, qué objetivos debe alcanzar el equipo y en qué plazo. Esta comprensión del líder del equipo debe transmitirse a todos los miembros del equipo para que cada uno de ellos sepa qué se debe hacer y por qué.
Además de las habilidades profesionales del desarrollador, el líder del equipo necesita:
- dominio de la técnica de facilitación de reuniones;
- la capacidad de construir comunicaciones;
- la capacidad de distribuir tanto tareas como responsabilidades;
- capacidad para localizar situaciones de conflicto en un equipo;
- empatía, comunicación y atención.
Las principales tareas con las que el líder del equipo deberá trabajar todos los días:
- gestión de personas y equipos;
- gestión de proyectos;
- conocimiento de tecnologías y su uso;
- Gestión de Procesos de Negocio.
Sobre la formación de equipos y sus etapas de vida
Para construir un equipo, es necesario comprender el perfil de los candidatos, sus habilidades técnicas y las funciones que cubrirá cada miembro del equipo. La mejor opción es pensar primero en la composición del equipo y luego armarlo.
Pero la mayoría de las veces, este no es el caso. Primero, un par de personas comienzan a trabajar en un proyecto, luego comprenden que no pueden resolver todos los problemas y contratan a otra persona o varias.
Si necesitas fortalecer algún vínculo, agregar nuevas competencias al equipo, etc., primero que nada decida qué objetivos y funciones tendrá cada puesto y qué competencias debe tener el empleado.
Para convertir una multitud de desarrolladores en un equipo bien coordinado, debe transmitir a todos un objetivo común, comprensible y mensurable, formular los principios del trabajo y la interacción.
A veces sucede que para lograr un objetivo común, el líder del equipo ejerce mucha presión sobre los compañeros, por lo que comienzan a odiarlo y a agotarse. ¿Cómo no poner a todos en tu contra? La respuesta es bastante simple:
- dar a cada empleado la oportunidad de demostrar su valía;
- lidiar con el crecimiento de cada empleado;
- escucha la opinión de todos;
- asegúrese de que el equipo comprenda el objetivo general;
- no hagas reglas que el equipo no entienda.
En cuanto a las etapas de la formación del equipo, fueron descritas en 1965 por el Dr. Bruce Tuckman. Según su modelo, el ciclo de vida de un equipo consta de cuatro etapas:
- Formación . En esta etapa, el equipo depende en gran medida del líder, necesita orientación y dirección de desarrollo.
- Hirviendo . Los miembros del equipo toman algunas decisiones por sí mismos, sin un líder. Pero las personas a veces entran en conflicto, ya que intentan establecerse en relación con sus colegas y el líder.
- Normalización . Los roles y responsabilidades se vuelven claros para todos los miembros del equipo, los aceptan.
- Rendimiento . Todos comprenden claramente la estrategia, lo que están haciendo y por qué. El equipo puede trabajar durante mucho tiempo sin un líder.
Estas etapas son cíclicas, el equipo puede pasar por ellas varias veces, pero con cada ciclo aumenta su productividad.
Comunicaciones de equipo
Para una comunicación eficaz en un equipo, es muy importante asegurarse de que cada miembro comprenda lo que están haciendo sus colegas. Para ello, es necesario delinear los límites de la responsabilidad para que todos sepan dónde comienza y termina su "territorio" personal. La matriz RACI ayuda muy bien con esto, permitiéndole sistematizar todas las actividades y eventos y mostrar visualmente al equipo quién y qué debe hacer en un caso particular.
Esta misma matriz ayuda a identificar los cuellos de botella en la comunicación y a realizar cambios. Digamos que realizan una reunión para 10 personas, tras lo cual hacen una lista de tareas sin especificar los responsables de cada tarea. Esto está bien si escribe tareas comprensibles como desarrollar un sitio web o lanzar un anuncio. Entonces los miembros del equipo entienden perfectamente quién debe hacer qué. Pero cuando las tareas surgen en la unión de las funciones de diferentes especialistas, generalmente se realizan de manera ineficaz o de ninguna manera.
¿Cuál es el problema aquí? Los miembros del equipo no entienden dónde termina la zona de responsabilidad de uno y comienza la zona de responsabilidad del otro. Todo el mundo cree que una tarea debe ser realizada por otra. En lugar de ir hacia un objetivo común, las personas se involucran en formalismo y discuten sobre quién debería plantear el problema. Para evitar que esto suceda, es imperativo determinar la persona responsable de la solución de cada una de esas tareas, de lo contrario nadie se hará cargo del caso. Incluso si la tarea está en la unión de la funcionalidad, debería tener un propietario al que preguntar. Y debe resolverlo por todos los medios.
Otra situación común: un cliente solicita cambios menores pero importantes. La tarea se pone en un sprint y su implementación es coordinada por el gerente y el líder del equipo con el ejecutor inmediato. El gerente y el líder del equipo pueden coordinarse durante mucho tiempo y elegir un ejecutor, que no sabe cuándo recibirá la tarea en sus manos. Entonces, para ediciones tan pequeñas, es mejor crear una línea de comunicación especial: conecte directamente al cliente y al desarrollador, incluso si esto sucede solo durante las horas estrictamente asignadas.
| Distribución de roles y responsabilidades | Para una mejor comprensión de sus propios poderes.
Mejorar la eficiencia de las comunicaciones. |
| Una responsabilidad | Aclarar quién es responsable ante quién. |
| Compromisos | Identificar poderes. |
| Responsabilidad por el trabajo | , . |
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Las regulaciones y las reglas juegan un papel importante en la comunicación. Pero el formalismo a menudo duele, por lo que no debes imponerlo al equipo. Las restricciones artificiales, por regla general, no echan raíces, sino que solo crean problemas. Es mejor centrarse en formar y comunicar los principios del equipo por los que las personas deben guiarse al tomar decisiones y comunicarse entre sí. Esto ayudará a los empleados a tomar decisiones por sí mismos, a no tener miedo a la responsabilidad y a implementar decisiones.
En algunas empresas, los principios se desarrollan al crear un equipo (y diferentes equipos lo hacen de forma independiente), aprobando disposiciones individuales en una junta general.
Sobre el trabajo remoto
Con la epidemia de coronavirus, los procesos organizativos internos han cambiado drásticamente. Esto también se aplica a la gestión de equipos. Las diferencias más obvias son:
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El líder del equipo debe abordar estos desafíos. Por ejemplo, debe organizar llamadas informales e informales con más frecuencia para que los miembros del equipo se conozcan mejor. Las reuniones de trabajo deben comenzar con personas charlando un poco sobre temas gratuitos y obteniendo una parte positiva.
Además, el líder debe organizar un intercambio de experiencias en el equipo y evaluar cuidadosamente las métricas de desempeño del empleado para notar la reducción a tiempo y solucionar el problema. En nuestro equipo, después de cambiar al modo remoto, la productividad de algunos empleados ha disminuido significativamente. Al principio, no pudimos entender cuál era el problema, pensamos que era agotamiento o la persona perdió el interés. Pero cuando algunos regresaron a la oficina, su productividad volvió a acelerarse.
La efectividad de un equipo distribuido también depende de las herramientas. La base de conocimientos, donde se recopilan las respuestas a las preguntas más frecuentes, y un rastreador de tareas, donde los empleados pueden ver sus tareas y evaluar su progreso, siguen desempeñando un papel importante.
Posibles problemas
Surgen varios problemas en el trabajo del equipo. Te cuento lo más común: la
desunión . Cada miembro del equipo "se cubre con la manta", la eficiencia disminuye. El caso en el que la eficiencia de una persona es mayor que la eficiencia de todo el equipo. Al comienzo de la existencia de un equipo, tales situaciones son aceptables e incluso útiles, ya que los participantes entienden quién vale qué. Pero si deja que la desunión siga su curso, esto conducirá al rápido agotamiento de los participantes individuales y las dificultades en el proyecto, o al fracaso.
Comunicaciones rotas.Este problema se puede identificar fácilmente. Si alguien necesita comunicarse con más de dos personas para establecer una tarea, es probable que el equipo no vaya bien. La comunicación dentro del equipo debe ser lo más breve posible. Por supuesto, no existe una solución única para todos los problemas de comunicación, pero la regla principal es que hay el menor número posible de administradores intermediarios entre el administrador de tareas y el ejecutor final.
Falta de un objetivo común. Quizás este sea el mayor problema, ya que en este caso no hay equipo, solo hay un grupo de personas cuya efectividad está limitada por las capacidades del aparato burocrático. Es decir, tendrá que obligar a los empleados a realizar trabajos sin pensar, cuyo significado no comprenden.
Este problema se puede expresar de diferentes maneras: o solo el gerente comprende el objetivo o nadie en absoluto.
En el primer caso, no todo está perdido, el gerente necesita estimar cuánto se quitará del trabajo operativo si se asegura de que todas las acciones de los empleados estarán encaminadas a lograr el objetivo deseado. En el segundo caso, es más difícil: el gerente primero debe comprender de forma independiente la esencia del trabajo y el objetivo general, y luego explicarle al equipo. Mire y él entenderá.
Finalmente
El papel de un líder de equipo en cualquier empresa es extremadamente importante. Debe comprender profesionalmente los matices técnicos, sentir a las personas y gestionar el desarrollo de cada integrante y de todo el equipo, logrando una alta eficiencia en el trabajo. De lo contrario, el equipo será solo un grupo de personas reunidas en un solo lugar y realizando tareas similares. El líder del equipo necesita mejorar constantemente sus habilidades duras y blandas, incluido el trabajo independiente y / o recursos adicionales como cursos en línea , artículos, videos, consejos de colegas, etc.