Tabla de contenido del curso
1. Rol del gerente de producto y marco
2. Segmentación del mercado y análisis competitivo
3. Personas del usuario
4. Prueba de hipótesis
5. Posicionamiento del
producto 6. Hoja de ruta del producto
7. Redacción de requisitos para el desarrollo
8. Modelo de negocio y plan de negocio
9. Finanzas planificar y fijar precios
10. Lanzamiento de un producto de TI y realización de una campaña de marketing
11. Asociaciones, canales de distribución y venta de productos
12. Etapas de desarrollo de la empresa y el producto <- Usted está aquí
El desarrollo del producto comienza mucho antes de que aparezca. Está indisolublemente ligado al desarrollo de la propia empresa. No es ningún secreto que hoy en día existen muchas empresas de “un solo producto” como Facebook o TikTok. Y todas las etapas del desarrollo de la empresa afectan directamente al producto en sí. Por otro lado, cada lanzamiento es también otra etapa de desarrollo que puede cambiar mucho. Por eso, la pista de producto tiene tres componentes.
En materia de desarrollo de la propia empresa, propongo centrarnos en el trabajo de Yitzhak Adizes, quien ha estado estudiando las empresas a lo largo de su vida: sus peculiaridades y características comunes. El Instituto Adizes ayuda a las empresas a sobrevivir y prosperar en entornos desafiantes, y Corporate Life Cycle Management, publicado por primera vez en 1988, todavía está impreso.
Por cierto, el Sr. Adizes asesora a muchas empresas rusas, incluidas Sberbank y Rosatom, así como a agencias gubernamentales. De hecho, de hecho, el país también es una gran empresa. Hay muchas conferencias del Sr. Itzhak Adizes en YouTube, y cada una de ellas contiene información útil para cualquier persona interesada en administrar un negocio, desde pequeño hasta grande.
Etapas de desarrollo de la empresa
Pero pasemos a nuestro tema. Según el enfoque de Adizes, cualquier organización se desarrolla de acuerdo con la misma ley. Las etapas de desarrollo se muestran en la curva.
Todas las empresas pasan por 10 etapas. Se mueven de una etapa a otra hasta que termina su ciclo de vida, como los organismos vivos. Ya sean productos, industrias o geografía únicos y específicos, las empresas enfrentan el mismo conjunto de desafíos y desafíos.
En este paradigma, el éxito es la capacidad de la dirección de la empresa para gestionar la transición de una etapa a otra, resolver consistentemente los problemas emergentes, hacer frente a los desafíos de la competencia, el crecimiento empresarial, adaptarse a la aparición de nuevas tecnologías, cambios en las condiciones de trabajo, etc. Por lo tanto, debe guiarse por 5 reglas básicas para trabajar con las etapas de desarrollo de la empresa.
1. ¡Siempre hay problemas en la empresa!
La aparición de problemas es un proceso natural e incluso deseable. Si la empresa no tiene problemas, simplemente está muerta. Recompensar a un buen gerente por resolver problemas actuales es una lista de nuevos problemas causados por el crecimiento de la empresa. Cuanto más rápido crece la empresa y cambia el mercado, más problemas y tareas son más complejas.
2. Los problemas deben reconocerse lo antes posible.
El papel del líder no es prevenir problemas, sino resolverlos rápidamente. Concentre todos los esfuerzos en garantizar que la empresa pueda comprender, reconocer y resolver rápidamente los problemas emergentes. Posteriormente, la velocidad de reacción a los problemas y la capacidad de resolver rápidamente cualquier problema difícil se convertirán en su ventaja competitiva.
3. Primero resuelva los problemas anormales.
En su trabajo, enfrentará problemas de diversa complejidad. Algunos de los problemas serán naturales y algunos serán anormales. Los problemas naturales son las complejidades de una empresa que se ajustan a su ciclo de vida. Los problemas anormales son dificultades que no se esperan en el ciclo de vida actual de una empresa, pero que surgen. Cuando los recursos sean limitados, aborde siempre los problemas anormales. Los problemas naturales pueden desaparecer por sí solos, pero las dificultades anormales provocarán una disminución de la eficiencia.
4. No es necesario "reinventar la rueda".
La mayoría de los problemas que surgen son los mismos para todas las organizaciones. Ahorrará mucho tiempo si utiliza el modelo de ciclo de vida empresarial en la gestión empresarial. Conocer los pasos y requisitos necesarios para la transición entre las diferentes fases del desarrollo de una empresa reducirá el impacto de los problemas en las ventas y facilitará la transición.
5. Florecer es la etapa más importante y la principal fuente de juventud de una empresa.
La única diferencia entre el ciclo de vida de una empresa y el ciclo de vida de una persona es que los seres vivos mueren inevitablemente y las organizaciones pueden vivir para siempre. La edad de una empresa en el concepto de ciclo de vida no tiene nada que ver con la edad cronológica de la empresa, el número de empleados y el tamaño de los activos. La edad de una empresa en la teoría del ciclo de vida de Adizes está determinada por el equilibrio entre flexibilidad y control. Incluso después de dos años de existencia, es posible que la empresa ya esté muriendo, o después de 50 años puede que todavía esté en Juventud. Cuando una organización está en la etapa de "florecimiento", ha alcanzado un equilibrio entre la flexibilidad y el control, lo que significa que puede vivir para siempre si puede mantener este equilibrio a través de un renacimiento constante.
Comienzo
La primera etapa en la existencia de cualquier empresa es su inicio.
En esta etapa, cualquier idea se presta a una crítica activa, que puede llevar al cierre del negocio si el fundador de la empresa no puede soportar su presión y se rinde ante los primeros problemas y preguntas difíciles.
Aquellos fundadores que tienen una firme confianza en su idea logran pasar con éxito la etapa de inicio. En esta etapa, es importante validar rápidamente la idea, refinarla a un estado "listo para usar" y recopilar evidencia a favor de la creación de una empresa.
Problemas naturales y errores de etapa:
- Ansiedad, miedo e inseguridad excesivos.
- Tareas difusas y mezcla de funciones.
- Problemas para elegir prioridades: cambiar el mundo o ganar dinero.
Problemas anormales más peligrosos:
- Falta total de miedo y bajo compromiso con la idea.
- Tiempo excesivo para pensar y pérdida de tiempo.
- Excesivo énfasis en hacer dinero.
Infancia
La segunda etapa del desarrollo empresarial es la infancia, cuando se enfrenta a un montón de dificultades, como los padres jóvenes. En esta etapa, lo que debería ser más intimidante es la ausencia de estrés y problemas. Esto generalmente significa que la empresa no está funcionando correctamente y está muriendo.
En esta etapa, se requiere un rápido crecimiento de las ventas (después de todo, ¡están creciendo desde cero!). Todos los esfuerzos deben estar dirigidos a crear un producto y trabajar con los clientes, apoyándose en un rígido sistema centralizado de toma de decisiones. Se puede subcontratar personal valioso para abordar problemas clave lo más rápido posible.
Las dificultades normales durante la infancia incluyen:
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Si la empresa ha superado con éxito la etapa de la infancia, comienza una gran actividad y crecimiento. En esta etapa, lo más peligroso es caer en la "Trampa del Fundador", encerrarse en todos los procesos de la empresa, cuando no tienes tiempo para analizar y solucionar todos los problemas.
Para superar esta etapa y seguir creciendo, debe ser flexible, priorizar la empresa y rechazar lo no esencial. El desarrollo activo requiere una reestructuración continua, revisión de funciones y KPI de los empleados.
Delegar autoridad se está convirtiendo en una habilidad fundamental en la empresa.
En esta etapa, a menudo ocurren:
- Confianza excesiva de la empresa en el éxito.
- Confusión sobre prioridades, responsabilidades y funciones.
- Las ventas se están volviendo más importantes que las ganancias.
- Control insuficiente sobre costos, presupuestos y análisis de flujo de caja.
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La juventud se caracteriza por un aumento de la tensión dentro de la empresa y el desarrollo de conflictos internos entre antiguos y nuevos empleados, entre el fundador y el líder profesional contratado de la empresa.
En este punto, es necesario limitar la flexibilidad y mejorar los procesos de gestión interna de la empresa. Deberá desarrollar procedimientos claros y agrupar todas las funciones importantes de la empresa (marketing, ventas, desarrollo de productos, finanzas) en divisiones separadas. Las funciones, prioridades, responsabilidades y niveles de autoridad deben definirse claramente en todas partes, y esto es cierto para cada unidad.
Entre los problemas naturales de la Juventud:
- Bajo espíritu corporativo y moral de los empleados.
- Enemistad entre empleados nuevos y antiguos.
- Falta de objetivos y foco en el beneficio.
- Bajo nivel de delegación de autoridad y descentralización de la gestión.
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Florecer es la etapa más agradable en el desarrollo de una empresa. Pero aquí también surgen problemas. Muy a menudo surgen del deseo del propietario o gerente de mantener las cosas como están.
En esta etapa, a menudo dicen: “Todo está funcionando muy bien”, “Tenemos un buen producto y una buena participación de mercado, no necesitamos inventar algo nuevo”, “No debes arriesgarte y experimentar”.
Pero tan pronto como una empresa comienza a “detenerse” y deja de hacer esfuerzos para desarrollar nuevas fuentes de crecimiento, comienza a envejecer.
Durante el período inicial de envejecimiento, es posible que la gerencia de la empresa no note el declive, ya que este proceso es bastante fluido y puede extenderse en el tiempo.
Con el exitoso paso de las etapas anteriores, las ventas y la rentabilidad de la empresa tienen una tendencia positiva durante mucho tiempo, pero el ritmo de crecimiento se ralentiza, convirtiéndose paulatinamente en estancamiento.
Es posible afianzarse con éxito en la etapa de apogeo solo si se esfuerzan por desarrollarse todos los días. Incluso después de alcanzar su punto máximo, debe trabajar para frenar la obsolescencia de la tecnología. Después de todo, los competidores siempre están avanzando, en constante desarrollo. Preservar la edad de oro requiere una mejora continua del producto y una inversión en crecimiento. En la etapa de florecimiento, una empresa exitosa comienza a abrir nuevas divisiones y unidades de negocio separadas, para dominar nuevas industrias, que también pasan gradualmente por las etapas de la infancia, la alta actividad y la adolescencia.
Mantener un equilibrio entre flexibilidad y controlabilidad permitirá que la empresa sea "joven" durante mucho tiempo:
El nuevo producto reemplaza al anterior, manteniendo la organización floreciente. Y hay muchos ejemplos de tal actividad en el mercado.
Microsoft comenzó con el sistema operativo y luego conquistó el mercado de aplicaciones de oficina y servicios corporativos. Ahora la empresa está desarrollando servicios en la nube y las ganancias de ese negocio ya se han equiparado con otras áreas de actividad. ¡Esto es renacimiento!
Lo mismo puede decirse de Amazon, que vendió libros, luego “lo que sea”, y ahora el mundo demandaba Amazon Web Services (AWS).
Etapas de envejecimiento
Esta parte de la curva de Adizes no nos interesa hoy en día, porque los mayores problemas surgen a nivel de crecimiento, y todavía tenemos que llegar al “apogeo”. Pero vale la pena decir algunas palabras sobre ellos para que quede claro por qué nadie nota el envejecimiento en las empresas moribundas:
Estabilidad : las ventas no disminuyen ni crecen. La dirección deja de seguir los cambios del mercado, la empresa rompe con la realidad y pasa a la etapa de la aristocracia.
Aristocracia : el cese de la inversión en nuevos puntos de crecimiento, la transición a una política conservadora. Esta etapa se caracteriza por un aumento en la oficina central, mejora de las condiciones laborales de los gerentes. Ya nadie piensa en los clientes y, por tanto, las ventas comienzan a bajar, pero los accionistas no lo saben, porque la dirección oculta y disfraza estos problemas en los informes.
Burocracia temprana : la caída de las ventas va acompañada de una búsqueda del culpable, el despido de parte del personal de gestión. Pero esto no resuelve los principales problemas, y la aparente actividad del liderazgo esconde el hecho del envejecimiento.
Burocracia : nuevas reglas y control, máximo formalismo. El negocio finalmente pierde eficiencia y, por lo tanto, ingresos.
La muerte es una etapa ineludible en la pérdida de subsidios. Como resultado, la empresa está esperando una venta por una miseria o simplemente cerrando. En consecuencia, se trata de completar la historia del producto.
Muerte prematura
Lamentablemente, la muerte de una empresa también es prematura. Puede ocurrir en cualquier etapa del crecimiento.
En la fase de nucleación , puede mezclar la idea y la pasión, para creer fuertemente criticada por. Entonces el producto nunca aparecerá. Punto.
La muerte en la infancia es posible si comete errores típicos de esta etapa. Por lo general, este estado de cosas se asocia con falta de fuerza, capital y falta de inversión.
Cuando se trata de mucha actividad , la trampa del fundador es la más peligrosa. El propietario no está dispuesto a compartir sus poderes y la empresa debe crecer. Si el crecimiento se ralentiza en esta etapa, el negocio puede morir.
En la juventuda menudo existen pasos de manejo incorrectos que conducen a un envejecimiento prematuro. Por ejemplo, si un gerente contratado despide a un fundador, según Adizes, esto casi siempre conduce a un envejecimiento prematuro. Por cierto, una vez Steve Jobs fue despedido de Apple, y la compañía no fue tan fácil hasta que regresó.
A veces, el gerente contratado falla y se va. En este caso, el fundador vuelve al puesto de CEO. Aquí la empresa puede retroceder a las etapas anteriores y entrar en degradación.
La opción ideal para la transición hacia el florecimiento y la consolidación en esta etapa es si los gerentes contratados se hacen cargo de la administración del negocio, dejando al fundador en la junta directiva y reteniendo a los empleados clave.
Después de todo, al final, el objetivo de cualquier empresa es alcanzar el apogeo y permanecer allí, preferiblemente para siempre.
Desarrollo de productos
Descendiendo al nivel de desarrollo del producto en sí, siempre presto atención a la amplitud de aspectos de este proceso. Las etapas de desarrollo son claramente visibles en el marco del Instituto Pragmático. Hace dos años hice mi bifurcación de este marco, que es más aplicable en mi trabajo en Acronis.
La línea amarilla divide toda la actividad en objetivos estratégicos (impacto a largo plazo) y tácticos (impacto a corto plazo). El efecto de la acción estratégica no es visible de inmediato, pero tiene un impacto permanente. Todas las tareas de este marco están relacionadas con el desarrollo de un producto o negocio en general.
Y lo más importante es entender que alguien tiene que lidiar con cada bloque del marco. Puede ser una persona o varias, pero es necesario promover cada actividad porque son necesarias para el éxito.
Para hacer esto, debe tomar cada cuadrado y hacer la pregunta: ¿Quién se ocupa de los problemas del mercado? ¿Cuáles son los procesos? ¿Quién es responsable? Cuales son los resultados? Por lo tanto, monitorear el desarrollo del producto por parte del framework ayuda a no olvidar nada.
Después de todo, a menudo sucede que los expertos en tecnología hacen un gran producto, pero no han pensado en trabajar con el mercado, en las relaciones con los socios o en cómo hacer la lista de precios correcta. Como resultado, el ciclo de desarrollo puede no completarse y el producto (y con él la empresa) no ocupará su lugar en el mercado. Para evitar que esto suceda, cada persona debe hacer lo que pueda. Por lo tanto, el jefe o gerente de producto necesita encontrar una persona responsable de cada uno de los bloques.
Pero, ¿qué tareas debes abordar primero? Esta pregunta es respondida por un marco rediseñado con etapas destacadas.
Tenga en cuenta que debe repetir de forma constante y regular algunas de las actividades. Por ejemplo, investigue el mercado, busque nuevas características, establezca requisitos. Estas son actividades que nunca se detienen y se resaltan en la imagen con una flecha giratoria.
Con esta vista, puede pasar del primer bloque (Mercado) al siguiente, formándose gradualmente las respuestas a las preguntas que se encuentran detrás de cada elemento (definición del mercado, análisis competitivo, comprensión de su experiencia tecnológica y competencias únicas). El siguiente bloque es Negocio, luego Producto, y así sucesivamente.
Etapas de desarrollo de la versión
Cuando se trata de las etapas de lanzamiento, tenga en cuenta que este proceso nunca se detiene. Ya hemos hablado sobre cómo se preparan los lanzamientos, se recopilan los requisitos y se compila un backlog en conferencias anteriores, y puede volver a este tema en la tabla de contenido (al comienzo de la publicación).
Pero además de esto, el gerente debe comprender que los ciclos de lanzamiento se superponen constantemente y el gerente de producto está en comunicación continua con todos los equipos y participantes en el lanzamiento de nuevas versiones de productos.
Desde el punto de vista de un gerente de producto, el trabajo con versiones se ve así:
no importa en qué momento, el trabajo siempre está en marcha, ya sea en la versión actual (Versión 1 en el diagrama) o en la siguiente: Versión 2; o ambos al mismo tiempo, pero en diferentes etapas.
Procesos que continúan sin detenerse:
- recopilación de solicitudes de funcionalidad (solicitudes de funciones);
- priorizar características en el backlog;
- comunicación con el equipo de I + D.
Procesos que fluyen suavemente entre sí mientras se trabaja en la versión:
- Planificación de lo que se incluirá en la próxima versión (planificación del alcance).
- Redacción de requisitos de desarrollo (descripción de funciones \ documento de requisitos).
- Preparación de diseños de UI.
- Sesiones de inicio con los desarrolladores para transmitirles información sobre la función, su valor y la funcionalidad esperada.
- Sesiones con equipos de control de calidad para aclarar casos de prueba.
- Revisión de las funciones terminadas en la nueva versión.
- Trabajar con redactores técnicos para crear documentación que cubra nuevas funciones.
- Descripción general de la versión beta para superar su calidad y funcionalidad.
- Lanzamiento del producto (más sobre esto en una publicación separada ).
Como puede ver en el gráfico, debe comenzar a planificar la próxima versión en medio de la versión actual. Y en el momento en que necesita lanzar un producto, ya está agregando una descripción de función a las nuevas funciones. Así que esta estufa nunca se detiene y no todos pueden seguir este ritmo. Pero los más fuertes obtienen las recompensas en forma de un producto exitoso y querido.
Conclusión
Nuestro curso de gestión de desarrollo de productos ha finalizado. Discutimos todas las etapas de preparación para la creación de un producto, abordamos las dificultades y competencias necesarias y concluimos considerando las etapas de desarrollo. Cada producto y empresa es como un organismo vivo, y si asumes el rol de product manager, entonces tendrás que controlar su desarrollo, monitorear su “salud”, verificar que el estado corresponda a la etapa requerida y asegurarte de que haya personas responsables de cada elemento del marco. Deseo éxito a todos los aspirantes a emprendedores y gerentes, ¡y también estaré encantado de tener preguntas o comentarios sobre los resultados de nuestro curso!
→ La grabación de video de todas las conferencias del curso está disponible en YouTube
Conferencia sobre las etapas de desarrollo de una empresa y un producto: