Quiero compartir mi experiencia en la realización de proyectos de TI en una serie de artículos en los que describiré el razonamiento más profundo con el que me encuentro en el proceso de trabajar y "excavar" los significados de tecnologías, productos y mentes de personas involucradas en diferentes niveles de la industria.
Al pensar en los beneficios y la seguridad de mis observaciones, rápidamente llegué a la conclusión de que Habr es el mejor lugar para este tipo de información. Quizás mi razonamiento lleve a alguien a asuntos más complejos e interesantes, y todos discutiremos cómo darles vida.
El primer tema que me gustaría tocar es el meta tema, por así decirlo. Entonces, mis pensamientos sobre la gestión de proyectos de TI:
Gestión de proyectos: sistemas y personas
Se cree que es difícil predecir el impacto del factor humano y las inconsistencias en los sistemas de gestión sobre el proceso y los resultados del proyecto. Las estimaciones de mercado varían según Es casi imposible medir con precisión el impacto negativo de una infraestructura de gobernanza en expansión.
Según mis estimaciones conservadoras, el 40% del tiempo del especialista se dedica a eliminar las inconsistencias de comunicación y gestión.Al mismo tiempo, el límite superior de tiempo de inactividad es prácticamente ilimitado. El trabajo de campo depende directamente de las decisiones de la cadena de gestión y de la responsabilidad de otros ejecutantes tanto por parte del equipo interno de ejecutantes como de especialistas externos (socios, proveedores y representantes de la burocracia estatal), que indirectamente afectan los plazos, capital y recursos clave del proyecto.
La dispersión de recursos por parte del cliente debido a la falta de control en todas las etapas del trabajo conduce a un gasto excesivo y finalmente elimina la capacidad de predecir tanto el proceso en sí como los resultados del trabajo. La experiencia de los especialistas en gestión de proyectos en el campo de la infraestructura sugiere que es extremadamente difícil obtener resultados de auditoría de alta calidad de un proyecto recién terminado, sin mencionar una auditoría planificada y retrasada.
La responsabilidad por el adecuado cumplimiento de las obligaciones en cada etapa del trabajo se difunde entre todos los participantes del proyecto y, de hecho, no hay nadie a quien preguntar, y las cuestiones se resuelven a nivel conceptual.
A medida que crece la escala de los proyectos, se incrementa el impacto del factor humano e inconsistencias en los sistemas, tecnologías y herramientas de gestión.
El culto a los artistas "estrella"
Sin duda, hay especialistas y equipos en el mundo tecnológico que han aprendido a lidiar parcialmente con el caos interno y externo de los proyectos. A través de la experiencia fundamental en la superación de las dificultades del proyecto, a pesar de la falta de herramientas de soporte especializadas, los equipos de estrellas pueden predecir intuitivamente qué problemas enfrentará un proyecto en varias etapas y proporcionar una lista de posibles soluciones.
A pesar de la presencia de dicha experiencia entre las "estrellas" del mercado, muchas veces la experiencia en sí no se formaliza de ninguna manera y vive en la cabeza de especialistas individuales, lo que incide directamente en la posibilidad de su transferencia y escalado. Se necesitan decenas de años para adquirir tal experiencia, pero incluso la presencia de signos formales y el "peso" de tal experiencia no permiten evaluar adecuadamente los resultados en la salida, evitando incluso fallas básicas, ya que un solo especialista no es capaz de cubrir proyectos íntegramente con su intelecto. Al mismo tiempo, la función clave del gerente de proyecto es evitar fallas y cumplir con las señales formales, lo que no garantiza un resultado exitoso.
«» . , , .No hay intérpretes "medios" y un crecimiento profesional comprensible,
el resto de especialistas, con experiencia personal inicial o media y algunas recomendaciones metodológicas, son capaces de realizar un proyecto solo en condiciones ideales, casi imposibles de cumplir. Su trabajo está fuera de contacto con la experiencia consciente de la industria. Cuando se enfrentan a obstáculos, no tienen una visión sistémica ni experiencia para resolver tales problemas.
En lugar de intentar hacer todo lo posible por parte de la dirección para optimizar y facilitar el trabajo de especialistas específicos, las relaciones interpersonales se deterioran, ya que una solución integral a tales problemas queda fuera de la competencia tanto de la dirección como de los especialistas técnicos, y requiere una interacción global.
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Hoy en día, las ideas sobre las calificaciones de un especialista no están directamente relacionadas con la relación del cliente con su experiencia, sino con la relación con su apariencia, rasgos formales del lugar de trabajo anterior, como el puesto o el número de empleados en subordinación, y otras cualidades personales no directamente relacionadas con actividades profesionales.
Un especialista ordinario en esta situación está tratando de corresponder a atributos externos y no al contenido funcional de sus actividades. Luchar contra el sistema en este caso para él es una tarea contraproducente y abrumadora.
Contratamos a quienes, en nuestra opinión, son los más acordes con el perfil de la tarea en cuanto a características externas (número de empleados en subordinación, trabajo con herramientas especializadas, etc.), pero no tenemos la menor idea de a qué resultado conducirá esto, es decir. .a. los empleados tienden a exagerar sus competencias, "engrasar" los argumentos que faltan y culpar de sus propias deficiencias a las deficiencias del sistema de gestión de proyectos y las personalidades de los gerentes.
Buscamos una panacea, intentando contratar especialistas con más conocimiento y experiencia de la necesaria para tareas específicas. Dedicamos más recursos y tiempo luchando con la falta de un comprensible sistema de confirmación de calificación y gestión de proyectos, que no nos permite contratar a quienes realizarán el trabajo con alta calidad en su segmento y, al mismo tiempo, no traerá aún más caos al proyecto existente.
No tiene que ser solo estrellas.
La tarea de la gestión de proyectos es hacer coincidir las ideas ideales del cliente y los artistas con la realidad.Los problemas descritos causan un dolor específico a todos los participantes del proyecto: el cliente, los gerentes, los especialistas técnicos y de recursos humanos, los socios y los proveedores de equipos y servicios.
El dolor de la gestión: la complejidad del control de ejecución y la falta de datos sin procesar
La gestión de proyectos, de hecho, se está ahogando en la cantidad de herramientas y datos, pero aún es extremadamente difícil sistematizar y evaluar adecuadamente el trabajo realizado.
En este caso, la planificación se convierte en una ciencia de la categoría de esoterismo, porque no podemos predecir ni el momento, ni los riesgos, ni los costos de los recursos clave del proyecto: humanos, capital, etc.
El problema clave es la falta de confianza en los especialistas y los datos sobre el trabajo realizado. no existen métodos de verificación y sistematización de datos sobre las actividades de los especialistas, incl. informes detallados sobre todos los parámetros requeridos. Si existen tales informes, entonces sistematizarlos y elaborar una imagen "general" sobre su base es competencia de una industria creada por separado para tales tareas: la auditoría.
Al mismo tiempo, el informe final elaborado en base a los resultados de la auditoría puede no reflejar la imagen real de lo que está sucediendo. Esto es especialmente cierto para los informes detallados. Cuantos más detalles, más espacio para su interpretación.
El dolor de los artistas intérpretes o ejecutantes es el trabajo fuera de la zona de confort y la falta de un sistema comprensible de crecimiento profesional.
Los sistemas de registro de la experiencia y el trabajo realizado en el ámbito corporativo existen, de hecho, solo para el nivel gerencial y limitados informacionalmente por la falta de datos sobre los procesos de implementación de las etapas desde el punto de vista de los especialistas.
Como resultado, es extremadamente difícil para un especialista común concretar y probar su experiencia. Es por eso que la fianza, las referencias, la autobiografía, etc. son tan importantes en el proceso de contratación. Al mismo tiempo, todavía comenzamos a evaluar las comunicaciones, no las actividades profesionales.
Dado que los procesos y procedimientos no están documentados, el monto de los costos laborales supera constantemente las expectativas. los especialistas se ven obligados a participar tanto en el trabajo preparatorio como en la eliminación de las deficiencias por parte de otros especialistas directa o indirectamente involucrados en el proyecto.Dado que la experiencia y las calificaciones no se pueden evaluar directamente, el crecimiento profesional es difícil porque se percibe a través del prisma de indicadores formales aislados de la experiencia probada: certificados, exámenes y otros documentos que no garantizan la implementación completa de las tareas.
Una evaluación indirecta y vaga basada en los indicadores descritos conduce a la ausencia de pautas de desarrollo claras para los especialistas y a la imposibilidad de una evaluación confiable por parte de terceros.
El dolor de la contratación: cualificaciones de recursos humanos insuficientes para evaluar la idoneidad profesional de los especialistas
La contratación se convierte en una lotería porque no es posible predecir de manera confiable qué impacto tendrá un especialista en un proyecto específico. Esto conlleva un aumento de los costes laborales en el proceso de contratación (y, como consecuencia, sobrecostos de capital para el trabajo de los especialistas en RRHH), ya que para una conclusión aproximada sobre un especialista, es necesario involucrar a especialistas en su campo en el proceso de contratación. Esto lleva tiempo y distrae a los especialistas de trabajar en el proyecto.
Como resultado, hay una confusión de responsabilidades y RR.HH. realiza las funciones de una secretaria: hace citas, realiza una entrevista inicial que no toca temas profesionales, etc.
RR.HH. se ve obligado a percibir a los especialistas desde la posición de un psicólogo como personalidades, pero no puede percibirlos como una herramienta para realizar actividades efectivas.HR — , , ..
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Evaluar y justificar el valor de los productos hoy en día es tarea de los especialistas en marketing, que utilizan cualquier truco en su trabajo para convencer a los tomadores de decisiones que en realidad están desconectados de los detalles de la implementación del proyecto.
La falta de transparencia de los proyectos y la falta de mecanismos de anonimización de resultados para su posterior transferencia lleva a que los servicios de marketing especulen sobre las expectativas y emociones del cliente, y no operen sobre datos específicos sobre el uso de productos y servicios de sus empresas.
El establecimiento de objetivos en el desarrollo de productos y servicios se basa en las expectativas y emociones del mercado, no tiene en cuenta tareas específicas y, de hecho, también representa una predicción infundada del futuro. En lugar de una evolución comprensible y razonable, los fabricantes se ven obligados a seguir tendencias y modas, que a menudo no están relacionadas con la realidad.
Los sistemas tecnológicos tienen una gran cantidad de componentes que son producidos por diversas empresas y proveedores de servicios. Debido a la complejidad de estos sistemas, la certificación y evaluación de especialistas por falta de un sistema de fijación de experiencia no garantiza tanto la ejecución exitosa de la obra, como su reproducción y escalado en el futuro.
La presencia de certificados y estándares es un método forzoso para lidiar con la situación actual, pero una evaluación confiable de su efectividad es imposible debido a las razones descritas.
La única forma visible de resolver los problemas descritos es combinar datos de diferentes sectores de actividad profesional.Imagine que la empresa de tecnología promedio se ha fijado el objetivo de traducir sus ideas y expectativas de un proyecto ideal en realidad. ¿Qué puede hacer la empresa para lograrlo?
¿Bloquear al equipo del proyecto y a todos los que, al menos de alguna manera, están involucrados en el proyecto (incluidos los iniciadores, ejecutores y socios) en la sala y obligarlos a elaborar la metodología de gestión del proyecto? El resultado será negativo porque Independientemente del proceso, la metodología será, en su mayor parte, errónea y no traerá más que costos adicionales, ya que los proyectos estarán inactivos en este momento.
¿Contratar un equipo de estrellas? El resultado será relativamente positivo, pero el proyecto seguirá siendo difícil de escalar en ausencia de especialistas que, de hecho, implementaron el proyecto en sí. Al mismo tiempo, con la transición de especialistas, la experiencia aún se perderá y el soporte adicional de los sistemas volverá al estado de trabajo de emergencia y liquidación de emergencia.
¿Formar un sistema para grabar y transferir experiencia? Esta será, al menos, una actividad secundaria. Y en ausencia de un aparato conceptual rígido debido a la experiencia limitada tanto de una empresa individual como de un especialista, la salida será un resultado desestructurado que no permitirá reproducir resultados cualitativos.
Para ser
continuado sigo a reflexionar sobre este y otros temas, y con mucho gusto responder a sus preguntas y críticas constructivas.