En los estados, el trabajo remoto no ha sido una sorpresa durante mucho tiempo. Durante un año ya en 2003, nuestro RP en uno de los mítines durante la obligatoria charla introductoria dejó escapar que estaba sentado en su casa en California en calzoncillos. Luego se le recordó esto durante varios meses, y yo mismo, estando en el lugar en el glorioso estado de Iowa, fui testigo de una viva reacción no verbal de "negocios" ante tal revelación. Todo este lío no sucedió con una startup de garaje, sino entre empresas bastante acreditadas. El RP fue de IBM, un proyecto para uno de los bancos estatales más grandes.
Estaba en el lado del desarrollo, ahora me llamarían gerente de proyecto técnico, líder de equipo o arquitecto. No importa cómo lo llames, lo principal es que el desarrollo también lo llevó a cabo un equipo distribuido de Moscú, Minsk y los mismos estados, incluso hubo chicos de Egipto. Diferentes zonas horarias, diferente idioma, mentalidad. ¡Pero todo funcionó muy bien!
Desde ese momento, ha corrido mucha agua debajo del puente, pero sucedió que toda mi experiencia estuvo relacionada precisamente con la organización del trabajo de equipos remotos. Durante mucho tiempo trabajé con Vega ECM Solutions, cuya característica era la implementación de proyectos por equipos distribuidos geográficamente, donde todos los empleados trabajaban desde casa. Incluso cuando la empresa abrió una oficina muy decente en Irvine CA, a menudo estaba vacía y tenía una función más representativa. La gente prefería trabajar desde casa y la dirección no interfirió con esto. ¿Por qué, cuando todo funciona bien y de manera eficiente?
Alguien dirá: "Bueno, esta es una empresa estadounidense, la nuestra es diferente". De ningún modo. Los principios de gestión de desarrollo remoto funcionan igual en todas partes. Actúan de la misma manera en estadounidenses, indios, rusos, ucranianos y egipcios. La empresa rusa "Business Logic" tenía varias oficinas ubicadas geográficamente y los equipos de productos se formaron a partir de empleados de diferentes oficinas. Alguien estaba en una oficina en Moscú, alguien en Ufa, alguien en Krasnoyarsk. Varias personas trabajaron desde casa. Todo funcionó a la perfección gracias a los mismos principios, de los que hablaremos más adelante.
Al observar lo que sucedió a menudo en algunas empresas rusas muy grandes este verano, a menudo surgía la pregunta: ¿qué está mal? ¿Por qué la comunicación flota, por qué el progreso en la acumulación se ha vuelto más lento, cómo hacer algo? Hay una respuesta específica para cada una de estas preguntas, pero la raíz común, el caldo de cultivo del que surgen todos estos problemas, es un nivel de gestión muy bajo. No es sistemático, no es regular y reactivo. La jubilación forzada en algunas empresas se convirtió en el mismísimo hijo del famoso cuento de hadas. Y el rey está desnudo ...
Para que el trabajo a distancia no sea malo, sino una forma efectiva y práctica de trabajar juntos, no se requiere mucho. Solo necesita organizar el proceso utilizando mecanismos simples y obvios. Gobernar, y no dejar que todo vaya solo, escondiéndose detrás de mantras sobre la "autoorganización". Los principios a continuación se refieren al control remoto, pero ¿se trata solo de eso?
Principio 1. Trabajar estrictamente de acuerdo con las tareas del rastreador.
El principio es obvio, casi lo mismo que la necesidad de lavarse las manos. Sin embargo, no todo el mundo y no siempre se lavan las manos. Hasta ahora, en algunas empresas, cierto número de tareas pasan por el rastreador. O tareas, por así decirlo, en el rastreador, pero no siempre corresponden a lo que realmente se está haciendo. Si en el trabajo de oficina esto es aceptable de alguna manera, todo está a la vista, entonces, cuando el seguimiento remoto de todas las tareas importantes es obligatorio. Lo que es una "tarea significativa" se determina empíricamente. Mi criterio es "cualquier tarea que no se pueda realizar en 15 minutos". En este caso, no es necesario estar parado con un temporizador. Si por algún tipo de consulta, análisis de un error, etc. Si de repente no tarda 15, sino 16 minutos, o incluso 17, es posible que no entre en el rastreador, siempre que no haya muchas de esas tareas. Del mismo modo en la otra dirección. Si la tarea tarda 5 minutos,pero durante estos 5 minutos el desarrollador realiza un cambio en el código, luego se debe registrar dicha tarea. De lo contrario, ¿cómo determinará en un año por qué cambió repentinamente esta línea de código?
¿Qué rastreador debería usar? La respuesta es a lo que esté acostumbrado y que le resulte conveniente. Mis equipos trabajaron con grasa. Redmine también está bien. Incluso Trello.
Pero ...
Imagine que está trabajando en una organización en la que el rastreador se supervisa intensamente. Se calculan diferentes y múltiples indicadores de desempeño y alguien más sabe exactamente qué. Sobre estos indicadores, se llevan a cabo reuniones, se elaboran informes y los jefes de línea reciben golpes en la cabeza por las desviaciones. En general, se está realizando una gran cantidad de trabajo importante y útil.
¿Es posible organizar el seguimiento normal de las tareas en tales condiciones? La respuesta es no. Cualquier paso descuidado puede conducir a una infracción de la métrica, pero solo queremos trabajar, planificar, hacer la vida más fácil ...
Y si resulta al revés, todo es muy complicado, entonces una idea simple y buena para trabajar en un rastreador falla. Por supuesto, el equipo está rastreando algo, pero en un volumen mínimo para que los informes no se estropeen ... Un
pensamiento dañino ... Pero ¿y si el rastreo de trabajo real se realiza en un sistema alternativo? Trello, por ejemplo.
Principio 2. Informe diario sobre el tiempo dedicado
Ha habido debates feroces sobre este tema en la comunidad durante mucho tiempo y no tengo ningún deseo de discutir de manera abstracta sobre el tema de "bueno" / "malo" . Describo lo que funciona y tiene sentido.
De acuerdo con el Principio 1 "Trabajar estrictamente de acuerdo con las tareas en el rastreador", todas las tareas se registran con nosotros. Al final de la jornada laboral, cada empleado recuerda qué tareas realizó hoy y entra en ellas el tiempo dedicado con una breve descripción de lo que hizo. La descripción bien puede ser "pensada mucho". Para cancelar el tiempo de "tareas menores", puede crear una tarea separada: un "volcado" condicional. Está claro que allí debe ir un poco de tiempo de trabajo, ya que las tareas son "insignificantes". Para tales tareas, también es necesaria una descripción de en qué se dedicó el tiempo. Por ejemplo, "Consulta de Ángela". Por cierto, si ve que se está escribiendo mucho tiempo en la tarea de "volcado", entonces esto es una señal de que algo va mal y hay que hacer algo al respecto. El trabajo del gerente es escuchar las campanas y actuarpara rectificar la situación.
Por lo tanto, se tiene en cuenta todo el tiempo de trabajo y su cantidad debe ser de 8 horas diarias. O 40 horas a la semana. Es más correcto prestar atención al saldo semanal que al diario. Es normal cuando las personas reales a veces trabajan más, a veces menos. Hay diferentes situaciones, y nuestro desempeño es tan uniforme como lo indican las hojas de tiempo.
En contraste con el principio de “Trabajar estrictamente de acuerdo con las tareas en el rastreador”, generalmente es mucho más difícil implementar el principio de contabilidad diaria. Es importante que las personas reduzcan su tiempo todos los días y no al final de la semana, mes o cuando llegue una patada del jefe. Es necesario comprender que el principio del seguimiento del tiempo saca a la persona de la zona de confort interior, esto provoca resistencias internas y por eso asegura la efectividad del trabajo a distancia.
Para implementar cualquier compromiso, primero debe explicarlo y luego, especialmente en la primera etapa, monitorear regularmente la implementación y hacer cumplir la regla. La inevitabilidad es mucho más eficaz que el castigo severo, pero aleatorio, por el fracaso.
Al presentar el principio del seguimiento del tiempo en muchos equipos, siempre he escuchado la misma pregunta-enunciado en diferentes opciones creativas " ahora, en lugar de desarrollar, dedicaremos todo el tiempo a cancelar el tiempo ". Bien puede ser. Tiene todo el derecho a tener en cuenta el tiempo dedicado a la cancelación en el tiempo de la tarea. Es fácil de calcular ... ¿cuánto tiempo se tarda en meterse en la grasa, encontrar un problema, estimar cuánto tiempo tomó la tarea, qué se hizo y escribir algunos números y un par de frases? Deje 5 minutos... El desarrollador rara vez trabaja en más de 5 tareas por día. En total, en el peor de los casos, se necesitarán 25 minutos para cancelar el tiempo. La empresa se lo puede permitir.
Otra objeción común es " cómo lo sé. ¿Cuánto tiempo dediqué? " La respuesta es que no necesitas cronómetro . La hora estimada debe ingresarse al final del día. Como con cualquier evaluación, los errores son aceptables.
El truco del principio del seguimiento del tiempo es que obliga a cada jugador del equipo a realizar un "retro" individual diario. Después de todo, debes recordar lo que hiciste. Para entender si funcionó o no, cuánto tiempo y qué tomó. La información sobre las cancelaciones está abierta al gerente, al equipo, por lo que no funcionará escribir inadecuadamente. Es una pena. Sabiendo que al final del día se tendrá que hacer un procedimiento de información de tiempo es un muy buen remedio para la dilación
Cómo no hacer ...
Presentando cualquier innovación que necesite para estar seguro de sus beneficios. Enfoque - y todo el mundo hace esto, pero una instrucción de "arriba" ha llegado a acabar con la idea. Si no existe una convicción interna en la necesidad de utilizar alguna herramienta de gestión, es mejor abandonarla que trasladar tus incertidumbres y dudas al equipo.
Principio 3. Reuniones periódicas de planificación del equipo
La comunicación en un equipo de teletrabajo es muy importante. Todos deben ser conscientes de lo que está sucediendo en el proyecto, qué son los cambios externos, quién enfrenta qué problemas, cuándo esperar la finalización de las tareas, etc. Es importante entender y sentir que somos un equipo, que todo está en un contexto, hay un entendimiento común no solo de los objetivos, sino también de dónde estamos ahora. Incluso si en un lugar oscuro y desagradable ...
Con bastante deliberación llamé a estas reuniones regulares del equipo "reuniones de planificación", y no a Scrum a diario. Scrum es una metodología que es efectiva en algunas situaciones, pero no es aplicable en absoluto en otras. Extender Scrum sobre todos los seres vivos es una idea extraña e incomprensible.
Por tanto, son las reuniones de planificación", aunque en términos de significado y formato se parecen a un diario. Discutimos el estado, introductorio. Transferimos preguntas largas a reuniones separadas. Recomiendo limitar la duración a 15-30 minutos. La frecuencia óptima en un momento tranquilo es 2-3 reuniones de planificación por semana, en un período caluroso, una vez al día.
Durante las sesiones informativas una regularidad importante. es mejor agregarlas directamente en el calendario de todo el equipo. y en el calendario. en udalenke una herramienta de gestión obligatoria y tu tiempo y el tiempo del equipo. respeto Síntoma. Necesito discutir algo importante, pero te respeto , sus planes, así que los invito a la reunión con anticipación. Si el tiempo propuesto es inconveniente, podemos posponerlo. Si tiene preguntas preliminares sobre el propósito de la reunión, puede preguntar, así como rechazar la reunión.
Principio 4. Comunicaciones 1x1
Cuando todo el equipo trabaja en una oficina, surgen constantemente comunicaciones espontáneas. Cerca de la máquina de café, en la cocina, alguien sorprendió a alguien en el pasillo para unas palabras. No existe tal lujo en el modo de trabajo remoto. Solo hay mensajería instantánea, teléfono. Las personas son diferentes, en TI muchas veces son introvertidas, por lo que puede surgir una situación en la que uno de los empleados se "pierda", la comunicación interpersonal se interrumpa, lo cual es muy importante no solo para lograr resultados, sino también para la socialización de los empleados. Somos personas y queremos comunicarnos, incluso introvertidos empedernidos.
En este caso, las comunicaciones semiformales y “espontáneas” pueden ayudar cuando el líder del equipo discute un problema 1x1 con un empleado. La pregunta puede ser organizativa, puede ser técnica. Más importante aún, el líder del equipo inicia periódicamente un diálogo con todos. La voz es mejor, pero en algunas situaciones puede haber mensajes de texto. ¡La voz es mucho mejor! Esto no debería suceder en un horario, y es bueno mantener la frecuencia promedio de tales reuniones al menos 2 veces por semana.
Este principio proviene de la vieja habilidad fuera de línea de un buen líder: comunicarse con los empleados, prestarles atención. Fuera de línea, tales comunicaciones surgen naturalmente, por sí mismas. En el modo remoto, deben iniciarse especialmente. No te olvides de las personas.
He descrito cuatro principios básicos del trabajo remoto para que sea productivo, eficiente y cómodo para los empleados. Uno que no requiera regreso a la oficina, lo que en sí mismo es económicamente beneficioso para la empresa. Por supuesto, la competencia de un líder no se limita a estos principios, pero seguirlos, tan simple, ya puede cambiar drásticamente la actitud hacia el trabajo a distancia. Cubrimos las principales responsabilidades de gestión: el seguimiento de tareas proporciona planificación, control y delegación. Las reuniones de planificación y las reuniones individuales crean un campo de información único. Los problemas que surgen se resuelven rápidamente o se agregan al rastreador para priorizarlos.
Nada complicado.