“Cuando bajan las ventas en un burdel, hay que cambiar de trabajadores, no reorganizar las camas” © (una especie de anécdota).
Eso es todo, suficientes citas y filosofías. Te diré cómo se reorganizaron las camas en una compañía agradable y acogedora. No había necesidad de alimentarlos directamente con pan, simplemente dejar que las cunas se movieran.
Suministro
La empresa, mientras existió, tuvo un problema de suministro. Su esencia era muy simple: los tipos compradores no funcionaban bien. Necesitamos ordenar hoy; durarán una semana. Es más fácil y barato comprar en una ciudad vecina: pedirán en el Lejano Oriente. Se necesitan cien mangas, definitivamente pedirán diez o mil.
Todos sabían cuál era el problema: los proveedores, los vendedores, la producción y la dirección. Pero de alguna manera ... ¿No puedes venir y patear a la gente en la cabeza? Todo debe hacerse con inteligencia. A través del cambio organizacional.
El negocio favorito de los gerentes en las fábricas de las aldeas es cambiar la estructura organizacional de la empresa. Pero nuestros héroes decidieron que consumía demasiado tiempo: diseñar y aprobar una nueva estructura, redactar transferencias de personal, rehacer un montón de papeles como procesos y regulaciones en departamentos.
Por lo tanto, decidimos simplemente cambiar los nombres de los departamentos en los letreros. Una especie de reestructuración ligera. Se les ocurrió nombres, los imprimieron en hojas A4 ordinarias, desenroscaron las placas viejas y convirtieron los pasillos de la administración de la planta en seguridad social. El Departamento de Suministros se convirtió en el Departamento de Logística, el Departamento de Ventas en el Departamento de Clientes y así sucesivamente.
Nos sentamos y esperamos, no, no funciona. Todo necesita ser cambiado.
No se excluye que el programador participó más, ya que se decidió cambiar los "metadatos de la estructura organizativa" - en el título "Departamento de suministro" es necesario cambiar no la palabra "suministro", sino la palabra "departamento". Y hubo un salto de rana divertido.
Primero, elegimos el más simple: "servicio". Y suena más sólido y una especie de pistas de que necesitas servir. Durante aproximadamente un año hubo servicios, pero no funcionó. Luego decidieron que no había nada que plantar aquí: departamentos, servicios, se necesitaba una solución radical. Que haya departamentos.
El departamento ya es hermoso, a la manera occidental. Cambiamos la estructura organizativa, nos sentamos a esperar. Maldita sea, no funciona de nuevo. Necesitas algo aún más genial e inspirador. Decidimos que habría divisiones. "División de suministro": ¿cómo suena, eh? Un título listo para una nueva película de Christopher Nolan.
Pero, por desgracia, esto tampoco ayudó. Sin embargo, la esperanza se encendió nuevamente: un hombre inteligente salió a la luz del día y dijo: tienes nombres que separan, pero necesitas nombres unificadores. Por ejemplo, "departamento" - de la palabra "dividir", "departamento" - del inglés "parte" (parte) y "división" - en su forma pura división ("división"). Probablemente también fue un programador.
Decidimos dejar de compartir. Que haya "equipos". Pero rápidamente cambiaron de opinión: se sintieron avergonzados frente al mundo exterior. Imagine que llega un cliente para negociar, una persona se encuentra con él y le dice: "Soy Vasya, del equipo de ventas". No les gustan en el pueblo.
Nos dimos cuenta de que el enfoque no funcionó. Todo necesita ser cambiado.
Ahora ya ha comenzado una reorganización seria. Comenzamos a reorganizar a las personas y a cambiar la configuración de los departamentos. Había cinco proveedores y surgió la pregunta: ¿sobre qué base deberían dividirse? Un tipo inteligente vino y dijo: ahora el llamado. "Compra de categoría". Like Vasya es responsable de la categoría "Fundición y Forjas", Gena de "Hardware" y Valya de "Metal laminado (incluida la chapa)", etc. Y así lo compartieron. En cinco departamentos.
De inmediato, por supuesto, se indicó que cada departamento crecería, habría un jefe, su propia oficina, etc. Bueno, la gente no se preocupa. Sin embargo, afortunadamente, el experimento no duró mucho, solo unos pocos meses.
Nos dimos cuenta de que no estaba funcionando y tuvimos que cambiarlo todo.
Dividido de acuerdo con otro criterio: nomenclatura de serie y personalizada. Serial es todo lo que se produce en diferentes fábricas y se puede comprar en cualquier momento. Personalizado, respectivamente, lo que no está en el almacén y debe solicitarse con anticipación.
Resumió una base teórica: lea el artículo de Eric Trist, cómo puso en orden dividiendo y reorganizando la mina. Ahora todo estaba exactamente de acuerdo con la mente: las personas se dividen de acuerdo con la diferencia fundamental en la estructura energética de las actividades diarias. Lo que sea que eso signifique.
Sin embargo, no ayudó. Nos dimos cuenta de que había que cambiarlo todo.
Luego, alguien leyó un libro sobre unidades de negocio. Decidimos que, por supuesto, también deberíamos tener unidades de negocio, gestión de matrices y, mejor aún, gestión de proyectos. Pero esto es en un futuro lejano.
Una unidad de negocio dentro de una fábrica es cuando un par de vendedores, un par de proveedores y, digamos, un ingeniero de diseño se colocan en un departamento. Resulta un equipo pequeño, dentro del cual no hay fronteras, obstáculos, burocracia, etc. Cada unidad de negocio hace algo propio, ya sea un producto, una región o una clientela. Aquí se dividieron según la línea de productos.
Y todo "no está claro quién" se pone en el llamado. Corporate Center, también conocido como KC. Contadores, programadores, economistas, abogados, etc. Pues bien, y en consecuencia, el CC está "al servicio" de las unidades de negocio, brindándoles servicios. Aproximadamente cómo el estado está al servicio de los ciudadanos y las empresas.
En general, tres proveedores se sentaron según las unidades de negocio, dos se dejaron en el centro corporativo - para la compra de "nomenclatura general". Cada unidad de negocio tiene un jefe. Y, por suerte, todos los jefes eran vendedores. Los mismos que a lo largo de la historia de la empresa se han enfrentado al problema del tío Fedor: para vender algo, hay que comprarlo. Y quién nos compró la cosa equivocada y no entonces, ya lo sabemos.
Dentro de la unidad de negocio, en breve, los antiguos proveedores de proveedores dejaron de funcionar. El gerente de ventas dijo claramente qué comprar, en qué cantidad y cuándo. Y el proveedor no sabe cómo, tiene algo así como dislexia por sumisión. Los chicos de las unidades de negocio aullaron.
Y para los que se quedaron en el CC, todo fue como antes, cómodo y tranquilo. Bueno, después de un par de meses de tormento, los chicos de las unidades de negocio también pidieron el CC. Incluso resumieron alguna justificación: dicen, la adquisición debe estar centralizada, esta es una tendencia moderna, no hay nada que duplique funciones. Se dio un ejemplo: un proveedor recibe pedidos de diferentes unidades comerciales y los envía a un precio inflado debido a los tamaños de lote pequeños. La idea de una excusa se tomó del MBA, que luego fue estudiado por el proveedor más importante.
¿Entonces lo que hay que hacer? Transferimos todos los proveedores al CC. Luego los diseñadores. Solo quedan vendedores en las unidades de negocio. Se perdió todo el punto y volvimos a la etapa inicial del experimento: solo departamentos. Es cierto que no continuaron el experimento. Simplemente nos resignamos y nos perdimos en la crisis.
Especialistas en TI
Paralelamente, hubo especialistas en TI: programadores y administradores de sistemas. Al principio, de alguna manera funcionaron, bueno, al azar, sin ningún administrador de tareas ni ITIL. Francamente, trabajaron mal, exactamente como es costumbre en las fábricas, al nivel de "para no ser despedidos".
Después de mirar a los proveedores y la reorganización de sus camas, se dieron cuenta: ¡esto es todo! Deja de escuchar lo que la gente de TI es mala, necesitas cambiarlo todo.
Así lo decidimos: no hay nada para nosotros, especialistas en TI, para llamar por teléfono y gritar que la impresora no funciona, que no se genera un informe o que no llega una aplicación del sitio. Si desea que un especialista en TI haga algo, escriba una nota. Ahora todo será serio para nosotros.
Fuimos al director y comprobamos los cambios. Fue difícil de argumentar: el punto es precisamente la falta de registros y aprobación, y no de ninguna manera el mal trabajo de los especialistas en TI. El director, conociendo y amando sinceramente la norma ISO 9001, que establece que "el proceso siempre debe quedar registrado", aprobó el enfoque.
Naturalmente, la indulgencia pasó de inmediato: todas las tareas actuales se olvidaron, la demora podrida volvió a ser fresca. Si alguien quiere que se complete su antigua tarea, déjelo escribir una babosa.
La gente no es tonta y con mucho gusto empezaron a remachar notas de servicio. Los especialistas en TI tuvieron que sacar una vieja mesa polvorienta de la sala de servidores para apilar toneladas de papel en ella; nada podía caber en los cajones del escritorio durante mucho tiempo. Sin embargo, los gritos y las palabrotas sobre "la gente de TI trabaja como si se hubieran metido en los pantalones" aumentaron con renovado vigor.
Ok, anunciaron los especialistas en TI, hay un problema, todo debe cambiarse. La raíz del problema es que los archivos de servicio están en papel. Estúpidamente no está claro qué y cuándo hacer, y cómo controlar todo esto.
¿Decisión? ¡Automatice las notas! Dos liebres murieron a la vez: los especialistas en TI recibieron dos indulgencias. Primero, la automatización debe hacerse primero, y esto, "usted comprende", no es tan fácil. El sistema debe ser flexible, personalizable, conveniente y transparente. En segundo lugar, ya no es posible realizar las babosas. Y no hay tareas en el sistema, porque todavía no hay ningún sistema.
Se necesitaron seis meses para desarrollar el sistema. Comenzó con fanfarria, fracasó estrepitosamente. Otros seis meses corrigieron las jambas. La gente estaba furiosa: no era posible en el sistema emitir un libro de servicio para la revisión del sistema de servicio.
Para cuando el sistema comenzó a funcionar normalmente, ya estaba claro que era necesario cambiarlo. Los especialistas en TI, por si acaso, rociaron cenizas sobre sus cabezas y dijeron que no había necesidad de desarrollar un sistema. Debemos utilizar el ready-made, de los cuales hay un millón. Este es el problema, no que la gente de TI no trabaje bien. Todo debe cambiarse.
Nos tomamos un descanso para encontrar una solución lista para usar. Tres meses después, eligieron Bitrix, la caja más barata para implementar un portal corporativo. Durante otros tres meses estuvieron desplegándose y estableciéndose. Aunque aquí, quizás, estoy de acuerdo: los especialistas en informática no tienen la culpa. Tres meses para desenrollar la caja de Bitrix y llevarla a un estado funcional sigue siendo piadoso.
Todo este tiempo vivieron como llegaron. Alguien introdujo los registros de servicio en el sistema antiguo, algunos escribieron a máquina y los más arrogantes llamaron y gritaron a la antigua usanza.
Cuando el portal corporativo de Bitrix comenzó a funcionar, la historia se repitió. La sobrecarga de tareas que lograron vivir en sus cabezas, sobre una mesa polvorienta, en un sistema automatizado, se trasladaron amistosamente a la famosa "interfaz flexible adaptativa".
Con "flexibilidad" y "adaptabilidad" estuvimos hurgando durante unos seis meses. En el camino, nos dimos cuenta de que la mesa polvorienta y las salas de servicio tendrían más flexibilidad. Fue especialmente útil que ninguno de los especialistas en TI conociera PHP, por lo que solo introdujeron los formularios de configuración con el mouse. Nadie tenía prisa, porque mientras “el sistema se está configurando e implementando”, no es particularmente necesario resolver las tareas actuales.
Le escupieron a Bitrix en algún lugar en este momento "no fue posible configurar notificaciones por correo, parece un error en la plataforma". Nos dimos cuenta de que el sistema no es adecuado para empresas de fabricación. Es necesario cambiar algo, radicalmente.
Tardamos un mes en analizar la situación. Alguien le contó a los técnicos de TI sobre Scrum: pizarra, pegatinas, flexibilidad, sin sistemas informáticos. Nunca habían reorganizado las camas de esa manera. Por alguna razón, decidimos probar Scrum. Es necesario cambiar radicalmente.
Inmediatamente nos encontramos con un problema: Scrum se lanza en un día. Hay pegatinas, marcadores también, y la pizarra blanca de la sala de reuniones lleva mucho tiempo en la sala de servidores. Se arrastraron, colgaron y condujeron. En el sentido de que se sentaron y empezaron a esperar las tareas.
El primer hombre que gritaba entró corriendo, describió el problema, lo anotó en una pegatina y lo colgó en la pizarra. Curiosamente, inmediatamente fueron a hacerlo. Mientras caminábamos, vinieron un par de personas más corriendo; también eliminaron las tareas, las anotaron y las pegaron. Era hora de cenar, nos juntamos y nos fuimos a comer.
Cuando regresaron, casi se caen: todo el tablero estaba cubierto de pegatinas: amarillo, rosa, blanco, azul. Alguien pegó una hoja de papel A4 con una hoja impresa en el imán. Varias pegatinas yacían en el suelo, debajo del tablero, con huellas de suelas.
Toda la planta almorzó, así que decidieron esto: si no lo veía, entonces no lo era. Se quitaron todas las pegatinas y los papeles, corrieron al salón de fumar, los tiraron a la basura y los quemaron. La mitad restante del día tuvo una fila con dos categorías de ciudadanos: algunos gritaron “¿dónde está mi pegatina rosa?”, Otros - “¡déjame pegarla!”. Scrum no vivió hasta la mañana.
Se decidió conjuntamente que Scrum no es adecuado para plantas de fabricación. Este es un entretenimiento para startups hipster, en el que las personas simplemente hinchan las mejillas y no quieren trabajar, por lo que inventan aventuras con pegatinas. Somos gente seria, necesitamos un Sistema.
Resolvimos problemas en GitHub (?!), Jira, 1C: flujo de documentos, algún producto ITIL, tareas en Outlook, Bitrix24, Trello, Yandex.Tracker, Kanban (con una valla alrededor del tablero), amontonamos un sistema más.
En general, hemos probado muchas opciones para organizar las camas. Estas manipulaciones tomaron varios años, utilizando el mismo algoritmo. Admitimos que el antiguo sistema o metodología no funcionará. Todo debe cambiarse. Nos tomamos un tiempo para analizar el mercado y seleccionar un nuevo sistema. Luego, para su implementación y configuración. Enseñamos a los usuarios. Lanza. Obtenemos el mismo eje de tareas que rápidamente se vuelve rojo. Volvemos a la etapa inicial.
Y trabajaron como antes, hasta el nivel de que no serían despedidos.
Director
Y finalmente, otro fanático de la reorganización de camas: el director. Su camino favorito fueron los sistemas de pago y motivación.
En términos simples, el problema era que el director pagaba poco: todos, incluidos sus adjuntos. Pero acertó en la estrategia clave que había escuchado muchas veces desde 2006 en las fábricas de la aldea. Ahora lo explicaré brevemente, simplemente no se lo muestre a su director.
Necesitamos cambiar constantemente el sistema de pago. El objetivo es pagar menos. Pero las personas deberían sentir que obtienen más.
Se hace de manera muy simple: a través de un sistema de bonificaciones, calificaciones o, lo mejor de todo, KPI (KPI).
Al principio había sueldos, algunos, como los vendedores, tenían bonificaciones. Después de un tiempo, el director se metió en una situación desagradable. Por un lado, los salarios no han cambiado desde hace mucho tiempo, y la gente empezó a quejarse, a envenenar historias sobre "empresas en las que indexan cada año". Por otro lado, él y la nómina actual ya se estaban esforzando: querían reducirla.
Entonces decidió cambiarlo todo. Hice KPI para todos, desde el subdirector hasta la señora de la limpieza. El salario se dividió en un salario (aproximadamente la mitad del salario anterior) y una bonificación basada en el desempeño. Naturalmente, se observó la regla férrea de introducir el nuevo sistema de KPI: permitía, teóricamente, obtener más, en aproximadamente un 30%.
Esta cifra (30%) fue expresada constantemente por el director: Yo, siendo tan bueno, he aumentado tu salario en un 30% y no quieres trabajar. De hecho, por supuesto, la gente empezó a recibir alrededor del 70% del nivel de ingresos anterior. Pero fue imposible llegar al fondo.
¿Insatisfecho de que te quede poco? Así que no recibiste, sino que viniste a ganar. Así que gana dinero. Yo, el director, no puedo trabajar para ustedes, creo oportunidades, condiciones y prospectos. Trabaja y sé feliz.
La gente se acostumbró gradualmente a indicadores antinaturales, como "No hay comentarios sobre la limpieza en lugares públicos", de alguna manera estuvieron de acuerdo, dejaron de estropearse la vida unos a otros y, con dolor, llegaron al mismo nivel de ingresos.
El director se dio cuenta de esto y decidió cambiarlo todo. Era demasiado perezoso para perder el tiempo, así que se me ocurrieron otros indicadores sin cambiar fundamentalmente todo el sistema. La nómina volvió a bajar y durante algún tiempo el director vivió en paz.
Cuando la gente aprendió a capacitarse para nuevos indicadores en un mes, el director tuvo que esforzarse, idear e implementar un sistema de clasificación. Ahora había un salario de nuevo, pero su tamaño dependía del grado: este es el tipo de categoría de especialista. Naturalmente, al comienzo del sistema, a todos se les asignó la calificación más baja; los méritos pasados no se tomaron en cuenta. Cambiar es cambiar.
Si sigue la estrategia del director, lo principal al introducir las notas es hacer que el algoritmo para subir el nivel sea lo más complejo e incomprensible posible. Qué hacer, cómo prepararse, qué resultados mostrar, a quién aprobar el examen, dónde llevar el chocolate, no se sabía nada. El director dijo: veremos durante 2-3 meses cómo va la implementación del sistema y decidiremos.
Seis meses después, contrató a la niña personalmente para que se reportara a sí mismo, la nombró "Gerente de calificaciones", le ordenó que creara un algoritmo para aumentar las calificaciones y lo implementara. No es que él ordenó, sino que sugirió o recomendó. Para no tener prisa.
Cuando el algoritmo estuvo listo, el director decidió nuevamente que todo debía cambiarse. Las patas de las camas volvieron a crujir sobre las viejas tablas del suelo. Esta vez, hacia la contabilidad de costos.
PD
No excluyo que todos los problemas de la empresa, y específicamente de los proveedores y programadores, fueron causados por el amor del director por reorganizar camas. ¿Qué piensas?