Quizás esta opinión parezca impopular e incluso extraña, pero desde entonces no quiero (y no puedo) trabajar de manera diferente. Me encanta cuando el desarrollo va a un ritmo súper rápido. Me di cuenta de que quiero drogarme. Pero no quiero quemarme más. Y comencé a construir protección contra el agotamiento: te contamos lo que sucedió y cómo me ayudó a mí y al equipo en cuarentena, cuando tuvimos que trabajar en un formato de “sprint en un día” para ayudar a los escolares.
Para comenzar el agotamiento, debe repetir un ciclo simple varias veces.
Aquí lo resuelves, luchas contra los errores, los plazos, te drogas con lo que obtienes. Ves el resultado, sientes el retorno, quieres hacer algo más allá de lo que tienes. Entonces alguien viene y dice:
- ¡Hacemos ESTO en una semana!
- Es imposible.
- El próximo lunes tengo que ir a producción.
- Bien, veamos qué podemos hacer.
Por lo general, "este" significa un proyecto completamente nuevo o alguna característica nueva que no siempre está incluida en el concepto general del proyecto, pero que debería convertirse en clave. Y tomas una tarea para el fin de semana o te sientas por la noche.
Esto sucedió en una startup médica. En algún momento, decidimos hacer un curso sobre b2b. Los clientes eran clínicas privadas: en ese momento, el sitio con la lista de precios de Excel era para la mayoría el top de lo digital, pero ofrecíamos una "combinación" con cuentas personales e integraciones de extremo a extremo. Al mismo tiempo, cada clínica quería algo que otras no tenían todavía, y este algo tenía que funcionar y verse "como debería". Ni los clientes ni nosotros a menudo sabíamos exactamente en qué forma debería ser todo. Pero era importante para nosotros lanzar funciones terminadas con la mayor frecuencia posible.
El desarrollo fue como contratos cortos. Paralelamente, la legislación estaba cambiando. No podíamos permitirnos pronosticar demasiado lejos.
Todos los días decíamos que es imposible, que necesitamos sprints con planes claros, pero ... al final aceptamos la importancia de los cambios rápidos, aprendimos a hacer más y a disfrutarlo. Y un año después nos acostumbramos a este ritmo.
La idea de “no trabajas porque trabajes, sino porque quieres” se ha convertido en un credo. Los problemas empezaron más tarde.
Cuando te das cuenta de que esto es emocionante, empiezas a trabajar casi siempre cuando hay tiempo y estado de ánimo para ello. Te quita las fuerzas. En un momento puede sorprenderse pensando que no sabe cómo tomar y apagar esta parte de su vida. Si te tomas una semana o dos de descanso, no podrás hacer nada útil. De todos modos, ¿cómo puedes descansar aquí mientras todos trabajan por una buena causa? En algún momento, empiezas a pensar que puedes hacerlo sin descansar. Pero esto es una mentira :)
Habiendo trabajado con ese ritmo durante varios años, lo dejé. En los últimos meses, todo ha sido repugnante, incluso pensar que ya no quiero escribir código. En un intento por escapar de mí mismo, traté de ser un proyecto y un líder de equipo. Intenté "ir a Asia a tumbarme en la playa", pero no podía concentrarme en descansar, regresé dos semanas después sin descansar.
Después de unos meses, pude volver a escribir código. Resultó estar en una buena ubicación. Pero esto no era una startup: las tareas que se podían hacer en un día tomaban una semana, y las reuniones y conocidos con otros departamentos iban en contra del ya formado hábito de trabajar constantemente.
Empecé a molestarme por no dar resultados. Y nuevamente comenzó a buscarse a sí mismo.
La historia de cómo resolverlo, pero no agotarse
Empezaré desde lejos: el verano pasado, Skyeng relanzó Skyes: un servicio b2g para escuelas y universidades. En definitiva, compraron el acceso al sistema y sus profesores recibieron una cuenta personal en la que podían enviar tareas a los alumnos en base al material de los libros de texto necesarios.
Me gustó el comienzo: el proyecto tenía que lanzarse en un mes. Lo hicimos a tiempo, pero luego todo fue bastante lento: surgieron los detalles del mercado y muchos otros momentos. Era marzo de 2020, decidí irme de vacaciones y después del final del año escolar comencé a buscar un nuevo proyecto, ya que comencé a aburrirme.
Y luego vino una pandemia: mis vacaciones fueron declaradas semana no laboral y las escuelas fueron transferidas a "remotas". Un par de cientos de miles de escolares vinieron al sitio de nuestro proyecto. Recuerdo cómo me desperté de una llamada de infrarrojos: Skyes no aguanta la carga.
Al mismo tiempo, se inventó Skysmart en la gestión. En definitiva, la empresa tenía varios proyectos dirigidos a escuelas: surgió la idea de "pegarlos", adecuándolos para cuarentena. Básicamente, haga un enlace alrededor de nuestra plataforma principal de Vimbox, agregando materiales escolares, acceso fácil y gratuito para maestros y estudiantes.
Se decidió migrar urgentemente nuestro proyecto a otro, y así volví a encajar en la fiebre de una startup.
Te contamos cómo y por qué trabajamos:
- No hubo muchos goles, pero todos parecían trascendentales. El objetivo principal del nuevo proyecto era reunir la audiencia máxima para los dos "meses escolares" restantes: se trataba de millones de escolares y diez millones de tareas completadas. Al mismo tiempo, en el transcurso del proyecto, algunos de los objetivos cambiaron al alza.
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Una vez, un equipo de investigadores pidió a los escolares que dibujaran cómo ven nuestra plataforma, fue divertido. Comentarios de usuarios motivados para "averiguar" día tras día.
Dos meses después, nos gritamos por última vez en la demo: “¡Bien hecho!” Y nos fuimos a descansar una semana con todo el equipo. Todo el mundo estaba muy emocionado el viernes: una empresa en Zoom, recuerdos de cómo fue. Y luego sucedió lo más interesante.
Es difícil para mí comparar el agotamiento con cualquier cosa, pero probablemente sucede con los atletas: cuando vas a la meta durante mucho tiempo, la devastación se instala.
Los primeros días es muy difícil esforzarse tanto para descansar como para hacer algo, hasta el punto de que no hay fuerzas para encontrarse con un mensajero que entrega comida.
Pero logré superar esta condición en dos días. Luego salí a caminar, "probé" el fin de semana y no me culpé en absoluto por no trabajar. Al mismo tiempo, me entusiasmó la cantidad de trabajo que hice, y la fatiga y el "cambio de fase" fueron mínimos. Pero ya he pasado por esto antes. Sabía cómo iba a reaccionar y que esa reacción es normal. La mayoría de los chicos no tuvieron esta experiencia.
Sin embargo, unos días después, quedó claro a partir de la correspondencia con ellos: los muchachos están comenzando a darse permiso para "bajar", cortar el chip de recompensa e ir a buscar regalos tangibles para ellos y sus seres queridos durante 2 meses del maratón. O de alguna manera comienzan a arreglárselas y vuelven a la normalidad.
Puede parecer que tomamos prácticas controvertidas y esto de alguna manera dio un resultado. Creo que buscamos a tientas prototipos de buenos procesos.
Por supuesto, las condiciones de nuestro "experimento" resultaron ser únicas: con la cuarentena, no podíamos distraernos con cafés y restaurantes, visitas, viajes a algún lugar los fines de semana. Por lo tanto, "trabajar duro" era una forma razonable de no volverse loco dentro de cuatro paredes.
Pero comparando la experiencia de una startup médica, donde dejé por seis meses, y una startup educativa, donde dejé por una semana, me di cuenta de una cosa: no es posible no quemarse en absoluto, pero el grado de "quema" se puede regular.
Los objetivos pueden ser ambiciosos y cambiar hacia arriba, perodivida su logro en etapas y calcule con anticipación. En nuestro caso, cada uno de los objetivos fue calculado de alguna manera por analistas con una precisión casi actualizada. Y luego se desglosa por gradación: no solo "obtenga 10 millones de tareas completadas en la plataforma en 6 semanas", sino "haga 100 mil en una semana", "haga 1 millón en dos".
Estos puntos de referencia ayudaron a girar la cabeza con más frecuencia y a hacer solo lo que se necesitaba. Además, solo se revisaron las métricas que se alcanzaron a la mitad.
Nuestro diseñador inició un canal abierto de Slack, donde escribía su estado de ánimo en% todos los días. Para divertirme, he deducido la correlación. Aquí está:
30 de mayo, el día en que terminamos el proyecto.
Sprint in a Day fue una buena solución frente a los plazos ajustados: era importante para las empresas experimentar mucho y cambiar rápidamente el producto bajo la influencia de la audiencia, mientras había demanda del producto (y cayó drásticamente con el comienzo de las vacaciones). Las tareas tuvieron poco tiempo de comercialización. Por lo tanto, para arrastrar la tarea a la demostración, tenía que ser pequeña y clara para todos.
Esto dio lugar a las siguientes leyes en el marco de la jornada: un mínimo de burocracia en las discusiones, pero cada tarea debe evaluarse claramente.
Todos los días tratamos de encontrar la mejor solución en discusiones con diseño y marketing. Esto le dio un alto nivel de confianza entre departamentos y dentro, así como la máxima inmersión de cada participante en el proceso.
Si desde el lado del desarrollo no pudimos descomponer la tarea en pasos comprensibles y medibles (crear entidades, migraciones, getter, probar), se hizo obvio que algo generaría preguntas.
Por lo general, los problemas que surgieron en 4-5 horas se incluyeron en la categoría de incomprensibles. Acordaron descomponerse y solo entonces llevarlos al sprint. Es mejor admitir de inmediato que tenemos tres tareas de cinco a seis horas cada una, que luego preguntarse por qué “la ronda de ocho horas tomó tanto tiempo” (aquí hay una buena publicación de un colega sobre este tema).
Como resultado, obtuvimos un conjunto de tareas mucho más manejable. Vimos avances con más frecuencia. Y, si es necesario, paralelo al trabajo. Incluso la demostración a la venta dio motivación para hacer las características ocultas detrás de la configuración. Y también arreglar muy rápidamente lo que se estaba rompiendo) Los resultados dieron fuerza: en la modalidad de plazos ajustados, es muy importante observarlos con la mayor frecuencia posible, para visualizarlos.
Pero lo principal de lo que me di cuenta es que los desafíos son destructivos a largo plazo.
Los desafíos son para ti. Las llamadas unen al equipo. Pero para estar a la altura del desafío y no agotarse, se necesitan las condiciones necesarias en forma de una cultura y un equipo que la comparta. Deben cultivarse de forma continua. Porque el "modo de inicio" es aceptado por la gente o no.
Pero su tarea general será salir de este modo rápidamente.
Define los límites de tu carrera. En el caso de mi primera experiencia, el modo de desafío se convirtió en parte de la vida cotidiana: la fatiga se acumuló gradualmente, pero en algún momento "presionó" durante seis meses. En el caso de un proyecto en cuarentena, la limitación general de 2 meses creó una imagen del mundo en mi cabeza que no necesitaba ser combatida, como sucede en un modo constante de “necesidad de ayer”. Otro pensamiento se sentó en mi cabeza:“Sé que terminará en 2 meses. Sé por qué hago esto. Esta es mi elección " .
Como resultado, no funcionará en absoluto para no quemarse. Pero puede quemarse y alejarse rápidamente. Para hacer esto, cuando encajas en el juego, necesitas entender para qué sirve. Y cuanto más juegues, más tendrás que confirmar que este juego no es solo eso.