Todos hemos oído hablar de la delegación, las estructuras planas y otras interacciones directas, donde todos son una unidad de combate autónoma, todos son geniales, todos trabajan de manera responsable y, en general, el equipo se parece más a un destacamento de constructores ideológicos del comunismo que a un equipo de desarrollo. En el centro de todas estas conversaciones sobre autonomía y "planitud" está la tesis, que en forma abreviada puede formularse como "deja que la gente trabaje, no bloquees los procesos en ti mismo". Es decir, delegue tanto como sea posible, y lo que no pueda delegar, ¡empújelo a sus subordinados con una venganza! ¡Sin esclavitud en la oficina, solo máxima conciencia de sí mismo! ¡Paz! ¡Trabajo! ¡Mayo!
Este mito es doblemente peligroso porque no todos comprendemos su problema. Se considera que la delegación falla si el ejecutante es un tomate que no quiere o no puede utilizar los datos que se le entregan
Al observar el trabajo de decenas de diferentes empresas de TI de diferentes segmentos, declaro con seguridad: la llamada "delegación de autoridad" en el 90% de los casos es una ficción y una forma de autoafirmación de un gerente. Porque la delegación es un proceso bidireccional, en el que debe haber no solo un actor fuerte (lo cual es obvio), sino también un líder inteligente con nervios de acero. Y ahora te explicaré por qué.
Delegación perfecta en el vacío
Por alguna razón, nuestros gerentes están acostumbrados a pensar que delegar es entregarle trabajo a otra persona, lo cual debe hacer usted mismo. La historia de los directores de fábricas / empresas / empresas / granjas colectivas y otras instituciones que pueden irse por seis meses, y sin ellos todo funciona bien, calienta el alma, refresca, como el lago Peipsi en abril de 1242. Como, los procesos están depurados.
¿Qué representa una historia así en la mente del administrador imaginario? Ella le dice que el director, de hecho, no tiene tareas: todo lo hacen sus subordinados, todo funciona por sí solo. Necesita conectarse solo en aquellos casos en los que él mismo lo desee. Bueno, no la vida, sino un cuento de hadas, ¿verdad? Ve tú mismo, patea a tus
La única cuestión es que la delegación ideal es un mecanismo complejo de interacción entre un empleado y su supervisor inmediato, y un mecanismo peligroso.
El concepto de delegación saludable y viable se basa en una tesis simple y comprensible: cualquier error en el curso del trabajo en una sección delegada del proyecto se convierte simultáneamente en un error tanto del ejecutante como de la persona que le delegó esta cantidad de trabajo.
El ejecutante debe tener plena autoridad al tomar decisiones, y el líder debe estar listo en cualquier momento para involucrarse en el proceso cuando sea necesario.
De lo contrario, es cualquier cosa menos delegación.
Es decir, no sucede que el empleado se equivoque, y solo el gerente responde, o viceversa, cuando en el caso de una jamba, solo el empleado responde y el gerente sale seco, e incluso se convierte en un verdugo personal del infractor. Al mismo tiempo, no hay delegación, cuando todos los resultados finales deben coordinarse con un gerente superior en las etapas designadas, como tampoco hay delegación completamente autónoma, cuando todo funciona por sí solo.
El modelo en el que el gerente se convierte en el extremo conduce a la irresponsabilidad de los empleados y a la pérdida de confianza dentro del equipo.
El modelo, cuando el empleado no resuelve nada, y el gerente “no ve y no oye” - a la pasividad y la parálisis de la voluntad, y las tareas perdidas - en una oscura pesadilla.
Ambos modelos son los mismos "protomitos" sobre el trabajo de delegación.
Funcionan literalmente hasta el primer "vuelo" serio de una de las partes, tras lo cual la empresa empieza a apretar los tornillos de manera que se vuelve casi imposible seguir trabajando.
Echemos un vistazo más de cerca a ambos casos.
Delegación de autoridad sin responsabilidad del albacea
Si un gerente quiere hacer de "buen jefe", expande al máximo los límites de las capacidades de sus subordinados, al tiempo que lo llama "delegación de autoridad", aunque en realidad simplemente descuida lo que sucede en su área de responsabilidad. Como resultado, DevOps y los propios desarrolladores pueden enviar datos al departamento de contabilidad sobre la adquisición de capacidades en AWS, sin pasar por el jefe, los administradores: estimaciones para la compra de equipos. Una anarquía tan amable, donde todos son hermanos entre sí. Los empleados hacen todo con rapidez y valentía, sin mirar a su alrededor, porque se les dio carta blanca, con las palabras "Te cubriré".
Este "lo cubriré" en cualquier versión, literalmente un juego de ruleta rusa.
El gerente tendrá una suerte increíble si dice estas palabras a las personas adecuadas, que son conscientes del grado de responsabilidad y actuarán con cuidado. Sin embargo, como muestra la experiencia, a la gente no le gusta ser responsable y el primer vuelo serio se convierte en un problema para el gerente; recibe el golpe de sus superiores sobre sí mismo, en lugar de compartirlo con los culpables.
“Los jefes siempre tienen la culpa” es una tesis bastante conveniente, que, sin embargo, solo funciona en la mitad de los casos. Si los administradores presentaron dos solicitudes idénticas para la compra de equipos, que pagó el bukh, esto es un error, en primer lugar, de los administradores. Es decir, la situación aquí es como con un tonto y un arma cargada. Si un tonto con un arma finalmente queda lisiado, entonces es, en primer lugar, culpa del tonto mismo, y solo entonces de la persona que le ofreció tomar el arma en sus manos.
Lo mismo ocurre con la "delegación" de poderes. Si un empleado no es responsable de sus acciones en un área “delegada”, esto no significa que no tenga la culpa de los errores. Hay un problema con un gerente que delegó autoridad incorrectamente .
Y aquí es donde comienza el territorio del segundo mito de la delegación, que surge de los errores del primero. Aquí es cuando el gerente todavía quiere "delegar", por lo que sería como en las historias sobre el director de la planta, pero al mismo tiempo, no confía en sus subordinados.
Delegación sin poder de decisión
Si la situación anterior representa el 10% de los casos de pseudodelegación, a continuación discutiremos el problema más frecuente y popular de la gestión moderna "eficaz".
¿Cuántas veces se ha enfrentado a una situación en la que se dedica más tiempo a tomar una decisión final sobre un tema que a discutirlo, planificarlo y desarrollarlo?
¿Con qué frecuencia hay situaciones en las que "la oferta subió las escaleras" y desapareció sin dejar rastro?
Este problema también se cruza con el tema de la gestión incorrecta, cuando las decisiones se toman de manera superficial e ineficaz, pero también existe en una situación de la llamada "delegación".
En el desarrollo doméstico y en los negocios, con mayor frecuencia nos encontramos con tal "subdelegación", cuando el alcance de las tareas se traslada a un empleado más bajo en la jerarquía, pero al mismo tiempo no se le otorga el derecho a tomar decisiones ni siquiera intermedias.
El ejemplo más llamativo es el marketing u otras actividades externas. Un gerente "efectivo" recluta un equipo de maniquíes chinos, en el que no solo se traslada el trabajo de llamadas en frío condicional, sino en general todo lo que es posible. Todo esto se sirve bajo la salsa de la delegación, como si el líder solo debiera tomar las decisiones finales y sus subordinados debieran hacer el trabajo duro.
Tales acciones por parte de la gerencia conducen a un colapso local, ya que cualquier pregunta en el curso del trabajo o negociaciones que vaya más allá de las instrucciones estándar conduce a una respuesta del formulario:
Necesito consultar con mi supervisor.
Es decir, el empleado ni siquiera puede delinear los límites de las probabilidades, simplemente está paralizado al tomar decisiones y desempeña exclusivamente el papel de un muñeco parlante.
Tales modelos de pseudodelegación estiran procesos que, con la participación adecuada de todos los interesados, duran un par de horas, en semanas y meses increíbles. La situación se vuelve aún peor cuando al gerente no le importa el tiempo de sus subordinados... Y este es un problema no solo de marketing o relaciones públicas, sino también de desarrollo de subcontratación. Reuniones interminables, aprobaciones, llamadas telefónicas de desarrolladores con un cliente, visitas de campo, etc., cuando un gerente de proyecto u otra persona administrativa juega con la delegación y una estructura plana, involucrando a los subordinados en actividades innecesarias en lugar de dejar que las personas hagan su trabajo, también es incorrecto.
El gerente debe estar listo en cualquier momento para participar plenamente en el proceso delegado al empleado y asumirlo él mismo.
Este término puede imprimirse y entregarse a cualquier ejecutivo al momento de la contratación. Por alguna razón, los gerentes olvidan constantemente que la autoridad delegada sigue siendo su autoridad . Es decir, si la necesidad de producción lo requiere, el jefe debe incorporarse inmediatamente al proceso de trabajo en conjunto o incluso en lugar de la persona a quien le confió este frente de trabajo. Además, esta inclusión debe iniciarse no solo por iniciativa del gerente, sino también a solicitud del empleado.
La gerencia a menudo ignora el hecho de que los empleados de menor rango deberían tener derecho a obligar a especialistas de nivel superior a unirse al tema en caso de una tarea delegada.
Así es como debería verse la delegación ideal
Toda esta historia se puede condensar en una serie de tesis simples.
La delegación es la transferencia de una tarea y el derecho a tomar decisiones intermedias o finales.
La delegación no implica la transferencia completa de la responsabilidad del proceso y el resultado al ejecutante.
La delegación debe implicar el reparto de la responsabilidad del proceso en proporciones adecuadas.
La delegación debe verse como un proceso temporal y estar listo para devolverla a su área de tareas.
No juegues con estructuras planas y delegaciones donde no es necesario. Los desarrolladores deben escribir código, no sentarse en reuniones con un cliente. La gente de relaciones públicas debe ser relaciones públicas y no correr entre el contratista y el jefe de su departamento, como mensajeros.
Y los gerentes deben liderar y ser responsables, y no lanzar una mirada lánguida a la oficina y pensar "lo bien que delegué todo a los demás".
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