Las oportunidades y perspectivas de una transformación ágil ahora se discuten ampliamente, atrayendo audiencias desde analistas de TI hasta gerentes de nivel CxO. Hay varias escuelas occidentales (hasta ahora) conocidas por lograr la llamada Enterprise Agility; es realmente interesante e incluso de moda. Y como cualquier exageración de acuerdo con la metodología de Gartner, parece que esta dirección se está moviendo constantemente hacia el "pico de las altas expectativas", después del cual el "abismo de las decepciones" y solo entonces espera una "meseta de productividad" constante.
Así es como se ve en general:
intentemos resumir los resultados preliminares de tal transformación basándonos en la experiencia de dos empresas completamente diferentes, los mayores representantes de su industria, que estuvieron entre las primeras en el mercado ruso en poner un pie en el camino de la transformación ágil a gran escala. Liderando directamente ciertas áreas como arquitecto de negocios, siendo responsable de estructurar cambios y desarrollar un modelo de organización objetivo, llegué a conclusiones muy pragmáticas y poco esperadas, que compartiré brevemente en este artículo.
Entonces, imaginemos que los líderes experimentados de una determinada gran empresa están preocupados por las mayores expectativas de los accionistas, el aumento de la competencia, la redistribución de los ingresos a favor de los canales digitales y los desafíos relacionados. Como siempre, están buscando formas de aumentar la productividad, fortalecer la presencia de la marca en el mercado y simplemente no perder a sus clientes más exigentes en la turbulencia. Se han leído los bestsellers empresariales, se han dedicado muchas horas de consulta, se toma la decisión de seguir la tendencia actual e iniciar (o acelerar) la transformación del modelo de gestión. Alguien dice que es hora de llamar a los "Cuatro Grandes", que lo explicarán todo, alguien sugiere implementar Scrum of Scrum o hacer un gran tablero Kanban general ...
Lo primero para empezar
- una comprensión clara del objetivo por el cual debemos cambiar: qué modelo de negocio ve la empresa para sí misma en el futuro y por qué, para implementarlo, no se puede prescindir de reestructurar la estructura organizativa para lograr un nivel fundamentalmente diferente de flexibilidad y conciencia en la toma de decisiones. Esta es una etapa estratégica, como es habitual, entre otras cosas, caracterizada por evaluar la posición y los competidores, elegir puntos de referencia para la comparación y dar forma a escenarios futuros con una evaluación de las ventajas globales y los riesgos potenciales.
Además resulta
que la transformación ágil de una gran empresa, contraria a los estereotipos, si bien sigue el espíritu del manifiesto ágil, poco tiene que ver con lo que comúnmente se denomina metodología ágil. La flexibilidad de una organización madura no comienza con la selección de productos, y menos con determinadas ceremonias, sino ante todo con una estrategia de gestión de inversiones internas, así como con medidas muy concretas para desarrollar una cultura corporativa.
El primero se manifiesta a través de la capacidad de delegar la toma de decisiones sobre inversiones en desarrollo, reestructurando la gestión de la cartera de proyectos a favor de la descentralización de los presupuestos. Al mismo tiempo, se está desarrollando la capacidad de establecer objetivos estratégicos en cascada, establecer KPI o OKR y combinar enfoques de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba. Existen desafíos interesantes, por ejemplo, para el equipo de CFO: la necesidad de democratizar el estudio de viabilidad financiera y económica y la posterior evaluación de la efectividad de las iniciativas comerciales. La esencia de la cascada se muestra a grandes rasgos en la figura:
El segundo está determinado por un aumento en la madurez de la gestión de la empresa; esto es crítico, porque, según la investigación realizada por los autores del libro El líder y la tribu, la cultura del equipo no podrá mantenerse por encima del nivel cultural de su líder (las observaciones personales son bastante consistentes con esto). Y, en general, es necesario crear las condiciones para la implicación de los empleados y la motivación de la mayoría para valorar los logros del equipo sobre los personales; aquí no solo es importante la formación, sino también una revisión del sistema de compensación.
A esto le sigue lógicamente el desarrollo de la arquitectura de la empresa, comenzando por las corrientes de valor clave, que conducen a una estructura organizativa objetivo con la correspondiente redistribución de poderes y presupuestos, combinada con la reforma de la gestión colegiada a nivel estratégico.
Finalmente, todo lo anterior debe ponerse en práctica, independientemente de la política y el conservadurismo, creando un entorno seguro para la transición de los empleados.
Y solo en la siguiente etapa
llegamos a construir un adecuado "cross-team" ágil: enfocándonos primero en el lanzamiento, luego en la interacción de equipos de productos específicos, siguiendo las recomendaciones de LeSS o SAFe (tenga en cuenta que la nueva versión 5.0 también cubre la mayor parte de lo anterior), o creando sus derivados, como lo hicimos. Los equipos se pueden ejecutar en paralelo y, a menudo, toman sus propias decisiones sobre su preparación para usar Scrum, por ejemplo. Puede que no siempre tengan razón, pero este definitivamente no es el principal problema. Lo principal es no perder de vista los cimientos fundamentales, sin los cuales la transformación corre el riesgo de convertirse en un juguete para atraer talento.
Por supuesto, está en el camino correcto si implementa una cultura de mejora continua, capacita a los equipos y ciertamente trata de mantener al cliente enfocado. Al mismo tiempo, la transformación no puede llevarse a cabo mediante un "golpe de caballería" y requiere una clara justificación económica y una adecuada sistematización. De lo contrario, la gerencia cae en la trampa de la "visibilidad ágil", donde las manifestaciones enérgicas y positivas infunden confianza en el éxito y redefinen la visión del mundo (lo cual es bueno), pero no contribuyen a un enfoque estructurado y basado en datos para la reforma organizacional y la gobernanza efectiva en el nuevo entorno.La capacidad de llevar a cabo de manera sistemática e integral una transformación ágil de la empresa ha comenzado recientemente a llamarse Agilidad Estructural: esto hace posible superar la inercia y construir una organización digital verdaderamente flexible orientada al cliente que sea atractiva para socios e inversores, reconociendo el potencial creativo de sus empleados.
