Tradicionalmente, este problema se resolvía reuniendo secuencialmente a todos los participantes en clases en las que colegas con más experiencia realizaban la capacitación: mostraban qué hacer y explicaban claramente por qué era necesario y qué tan malo sería para ellos si no lo aprendieran. La demostración y el cuento fueron necesariamente acompañados de tareas prácticas que los alumnos realizaron en el aula bajo la supervisión de varios formadores.
El coronavirus ha hecho imposible reunirse en las aulas. Pero nadie iba a posponer el lanzamiento del sistema, en cuya preparación se había invertido mucho dinero. Era necesario idear otra forma de transmitir conocimientos a los futuros usuarios y desarrollar habilidades para trabajar en el nuevo sistema.
Se tomó la decisión obvia de realizar un aprendizaje a distancia con refuerzo en forma de tareas prácticas obligatorias. Pero algunos detalles son importantes aquí.
Primero, la técnica. El aprendizaje a distancia requiere computadoras con parlantes y micrófonos. No todos los lugares de trabajo de la planta estaban equipados con dicho equipo. no había necesidad de producción. Fue necesario realizar una auditoría de los lugares de trabajo y su adecuación en poco tiempo.
Las personas en los lugares de trabajo no pudieron aprender en todas partes debido al ambiente ruidoso y agitado. Para tales sitios, los lugares de trabajo temporales se organizaron en locales separados y se preparó un horario según el cual los usuarios debían venir a estas clases para participar en el aprendizaje a distancia.
En segundo lugar, el número de usuarios multiplicado por el número de procesos de negocio (~ 2500), teniendo en cuenta el cambio y la disponibilidad de los usuarios, dio un número significativo de sesiones de formación. Los procesos comerciales son diferentes, desde los más simples hasta los más complejos. Se decidió aplicar un enfoque combinado. Sobre los temas más simples, se pidió a los usuarios que leyeran las instrucciones y realizaran tareas independientes. Para los más complejos, y donde había muchos usuarios, se grabaron videos. Donde había menos usuarios y más opciones para usar el sistema, llevaron a cabo clases en línea a través de Skype. Y finalmente, para los más avanzados, donde había 1-3 personas, se hizo una excepción y se llevó a cabo una formación a tiempo completo.
En tercer lugar, además de la formación, era necesario prever la ejecución de tareas prácticas. Sin esto, ver videos y participar en el entrenamiento de skype sería una pérdida de tiempo: voló hacia un oído, voló hacia el otro. Para ello, elaboramos un plan de realización de tareas prácticas, según el cual cada usuario debía realizar determinadas operaciones, por ejemplo, ingresar una tarea de reparación o crear una demanda de materiales. Además, tenían que hacer esto no a la vez, sino varias operaciones al día durante un mes.
Para controlar la implementación de las tareas prácticas, se realizó un reporte en el sistema, que seleccionó las transacciones en el sistema y, por nombre de usuario, determinó si el empleado había realizado el número requerido de operaciones en el sistema. El plan y el hecho se compararon en Excel y todos los días, en una reunión operativa de los líderes de grupo, se revisaron los resultados. Para aquellas personas que estaban detrás del plan, dieron información a los jefes de las tiendas, quienes brindaron retroalimentación y motivaron a los rezagados.
El cuarto, y probablemente el más importante, es la formación de una vertical de responsabilidad para el paso de la formación. Nadie, excepto la dirección de la empresa, puede garantizar la participación de los empleados en estos eventos. El director de la planta entendió esto a la perfección, por lo que les informó a los gerentes de todos los niveles que la gente no tenía otra opción que aprender y empezar a trabajar en el nuevo sistema. Los jefes de las tiendas eran responsables ante el director de la planta de la asistencia, de la implementación de las tareas prácticas, y era su tarea - garantizar el paso de la formación a los empleados.
Por supuesto, no estuvo exento de dificultades. Hubo dudas sobre la necesidad de una planificación detallada y un seguimiento diario de la implementación de las tareas prácticas. Por supuesto, esto requirió esfuerzo y tiempo dedicado a la planificación y el control. Sin embargo, después de un tiempo, el sistema se ajustó y el ritmo del proceso aseguró habilidades de alta calidad de los usuarios en las operaciones típicas.
Ya durante el entrenamiento, hubo muchas aclaraciones. Rápidamente se hizo evidente que la lista inicial de empleados y sus mandatos no coincidían con lo que se suponía que debía hacer la gente. No importa cómo explicamos la esencia de las tareas futuras en el nuevo sistema, cuando comenzó la capacitación, tuvimos que ajustar la lista de operaciones que deben enseñarse a los usuarios: alguien agrega nuevas, alguien, por el contrario, las abrevia. Hubo una redistribución de poderes.
Tomó mucho tiempo depurar el informe sobre la implementación de ejercicios prácticos. Los planes se elaboraron en Excel con una gran cantidad de errores: el nombre de usuario se especificó incorrectamente, la operación se escribió incorrectamente, alguien se incluyó en el plan por error, alguien se enfermó o estaba de vacaciones y necesitaba cambiar el horario ...
Cuando el sistema comenzó a funcionar, se encontró que algunos los empleados cometen errores graves, lo que fue un claro resultado de una formación de mala calidad. A menudo, en tales casos, se culpa al sistema, pero cuando se dispone de datos sobre el desempeño de tareas prácticas, tales discusiones cesan muy rápidamente.
Por supuesto, hay personas que son más difíciles de estudiar y necesitan una práctica más prolongada. Estos fueron ayudados por usuarios clave que recibieron una capacitación más profunda en las etapas anteriores del proyecto y participaron en la prueba y aceptación del sistema. Los usuarios clave fueron claramente identificados por las directivas de la empresa, y otros empleados sabían a quién contactar en caso de dificultad.
Hubo preocupaciones muy serias sobre los problemas durante la operación piloto. Nunca hemos lanzado un sistema en una empresa tan grande sin un solo consultor local. Sin embargo, al final, el sistema se lanzó a tiempo, el lanzamiento fue mejor de lo esperado dado el trabajo remoto. En gran parte por los esfuerzos de formación, por la perseverancia y el trabajo colosal que hicieron los miembros del equipo del proyecto durante la preparación del lanzamiento.