No hace mucho leí un artículo interesante sobre cómo convertirse en líder de equipo y qué hacer en este rol. Y quería contarles sobre la siguiente etapa de desarrollo: como gerente y jefe del departamento de TI o director de TI en una pequeña empresa.
Vale la pena señalar que existen varios vectores de desarrollo para un desarrollador, que están bien descritos en el artículo Tres caminos para un programador: experto, gerente, fundador . Me centraré en la segunda área: el líder.
Durante mi carrera, he trabajado como líder de equipo durante más de 5 años y un poco menos de un año como líder de front-end. Sí, no tengo mucha experiencia en liderazgo, pero como líder de equipo observé de cerca el trabajo de mis superiores. Con base en estas observaciones, intentaré decirles qué están haciendo estos gerentes inquietos.
En este artículo quiero hablar sobre algunas de las tareas y áreas de responsabilidad del líder y en qué se diferencian de las tareas del líder del equipo.
Para no escribir más el largo "jefe de departamento", escribiré simplemente "jefe". En el texto, operaré principalmente en dos roles: "líder" y "líder de equipo". Por "líder" me refiero al jefe del "líder del equipo". Puede haber muchos niveles jerárquicos entre estos roles, según el tamaño de la empresa.
El líder y el líder del equipo tienen muchas tareas similares; las diferencias son solo de escala. Se han escrito muchos artículos sobre cómo convertirse en líder de equipo y qué hacer en este rol (por ejemplo, el que mencioné anteriormente ).
De hecho, la lista de tareas para el líder es casi interminable, pero tratemos de elegir aquellas que sean más diferentes de las tareas del líder del equipo:
- Estrategia.
- Estructura organizativa.
- Reglas para establecer objetivos.
- Fondo salarial.
- Contratación.
Estrategia
Los líderes de equipo maduros también tienen que pensar en la estrategia, pero solo en una escala más pequeña: dentro del equipo. El líder del equipo debe pensar en cómo aumentar la cobertura de prueba en el proyecto, cómo bombear junio, cómo acelerar la revisión del código, etc.
A escala departamental / empresarial, hay que pensar de forma más abstracta. Y cuanto más alto es el líder, más abstracto tiene que pensar.
En comparación con la tarea del líder del equipo, por ejemplo, aumentar la cobertura de la prueba. Entonces, para el gerente, debería ser un objetivo diferente: mejorar la calidad del producto. Las pruebas ya son una táctica, una de las herramientas para lograr un objetivo.
El nivel de abstracción puede variar según la escala y los objetivos. En una gran empresa, el líder puede simplemente establecer un objetivo y criterios para lograrlo. Por ejemplo, el objetivo es reducir el número de fallas a la mitad, el criterio para lograrlo será reducir el número de malas críticas en "Bank-ru" a 10 por mes.
Además, en una empresa pequeña, un líder puede establecer un objetivo en forma de tareas específicas: implementar pruebas e2e, configurar monitoreo y alertas. Pero esta es una línea muy delgada. Muy a menudo se desvía cuando un gerente intenta decidir para los clientes potenciales o los desarrolladores con qué herramientas trabajar y cómo. Para un ejecutivo con experiencia como desarrollador, esta es una gran tentación porque es un trabajo interesante elegir herramientas e implementarlas.
En general, para convertirse en un líder, debe aprender a alejarse de las realizaciones y establecer más objetivos, delegando el resto.
Estructura organizativa
Cada empresa o departamento es un estado pequeño y, como en cualquier estado, debe existir un determinado sistema de gestión.
La tarea del gerente es formalizar este sistema: describir con qué criterios se deben agrupar los empleados, cómo debe producirse el crecimiento profesional, etc.
A medida que una empresa crece, este sistema siempre cambia. Por ejemplo, cuando había 50 personas en una empresa, el sistema era una jerarquía: gerente → líderes de equipo → desarrolladores. Pero cuando el personal crece a 200 personas, los líderes de equipo por sí solos no son suficientes. Aparecen jefes de departamento, curadores, mentores, etc. En lugar de una estructura plana de equipos, se construyen pirámides de unidades, departamentos y departamentos.
Si en una escala de 50 empleados, un gerente puede, de forma ad-hoc o previa solicitud, revisar los puestos, entonces, en una escala mayor, esto debe hacerse en un cronograma, por ejemplo, una vez cada seis meses.
En términos generales, es necesario cambiar la estructura a medida que crece para poder delegar y controlar. Sí, este es un sistema familiar para todos, parece simple y natural. Pero el trabajo principal aquí recae en el líder: debe decidir en qué momento y cómo cambiar la estructura organizacional.
Lo mismo se aplica a los procesos generales que le permiten reducir costos mediante la unificación. Por ejemplo, el proceso de creación y seguimiento de un plan de desarrollo individual para los empleados. Sin una estructura clara, será difícil lanzar y desarrollar este proceso. Pero si ha construido una estructura organizativa de antemano, ha identificado a los líderes del equipo, ha establecido una comunicación con ellos y ha realizado reuniones de sincronización periódicas, entonces será bastante fácil.
Hay muchos otros procesos comunes que un gerente debe crear y delegar. Si comienza a enumerarlos todos, resultará en un artículo separado.
Reglas de establecimiento de objetivos
El líder debe desarrollar reglas mediante las cuales los líderes de equipo puedan establecer sus propias metas y delegarlas a continuación. También es importante controlar los resultados intermedios; sin esto, los empleados pueden estar trabajando en la dirección completamente incorrecta.
Existen varias herramientas específicas para esta tarea:
- plan - en el sentido de una economía planificada;
- deberes laborales: los mismos que se prescriben en el contrato de trabajo;
- OKR (Objetivos y resultados clave).
No entraremos en una comparación de la efectividad de estas herramientas: es importante entender que la tarea que resuelven es describir el formato de las metas y la forma en que se delegan. Esto suele ser necesario cuando la estructura organizativa está ramificada y es necesario comparar estas ramas.
Si tiene cinco departamentos y viven en diferentes sistemas de establecimiento de objetivos, será muy difícil compararlos objetivamente entre sí o delegarles tareas típicas.
Fondo de salario
Inicialmente, quería considerar la tarea de evaluar el desempeño de los empleados. Pero tanto los líderes de equipo como los líderes están comprometidos en esta tarea, cada uno en sus propios planos. La única diferencia es que la decisión de revisar los salarios la toma el gerente, quien, en un grado u otro, administra el fondo de nómina).
Repartir a todos de manera justa es una tarea bastante difícil, especialmente si no trabaja directamente con aquellos a quienes está revisando los salarios.
Hay varias restricciones para las revisiones:
- el tamaño de la recompensa, que generalmente desciende desde arriba;
- equilibrio de salario entre empleados en puestos iguales;
- Crecimiento gradual y planificado del salario.
A simple vista, todo parece sencillo con el tamaño de la nómina: cambias el salario de los empleados y ves si encajan en la nómina o no. Pero la dificultad es ajustar estos cambios exactamente al tamaño de la nómina, especialmente si no lo sabe.
Por ejemplo, soy el jefe del departamento de front-end, el departamento de nómina de toda la empresa. El CTO me pide que revise a mi personal y le envíe la lista de probabilidades. Como no conozco el tamaño de la nómina, me basaré solo en los méritos de los empleados y sus puestos (me parece aún más correcto que si supiera el tamaño de la nómina y me guiara por él). A continuación, le envío el resultado al CTO, lo suma con los resultados de otros departamentos, y resulta que hemos ido más allá de la nómina. Algunos departamentos son más grandes, otros más pequeños. Y luego comenzamos a "encajar", puede tomar varias iteraciones.
Mantener el equilibrio salarial entre los empleados no siempre es una tarea prioritaria, ya que muchas veces no se divulga el monto del salario y esto está regulado por los convenios pertinentes. Pero si permite un gran desequilibrio, esto puede resultar en dificultades para contratar empleados nuevos y retener a los actuales.
Además, mantener un equilibrio puede ayudar con el problema de las revisiones laborales. Por ejemplo, el salario de un senior en una empresa varía de 180 a 220 loros. Ha llegado el momento de revisar el salario del señor Ivanov: ahora ya recibe 220, pero quiere 250. Conociendo los límites del salario para personas mayores, este momento debería causarle una pregunta, ¿Ivanov ocupa ese puesto? ¿Quizás es hora de convertirlo en arquitecto?
El crecimiento salarial debe corresponder principalmente al mercado y las capacidades de la empresa. Por lo tanto, es importante realizar revisiones de manera gradual y oportuna. Por ejemplo, el crecimiento salarial puede depender del puesto. Ahora los junio crecen a la mitad muy rápidamente, por lo que deben revisarse con más frecuencia. Dado que la competencia en el mercado laboral es bastante alta, existe una gran posibilidad de perder un empleado si no se hace una revisión a tiempo.
Incluso si el propio empleado no solicita la revisión del salario, es mejor hacerlo con cierta frecuencia, cambiando el salario gradualmente. De lo contrario, puede surgir una situación en la que no haya revisado al empleado durante dos años y ahora solicita +150 mil rublos. En el mejor de los casos, esto generará preguntas por parte de su administración; en el peor de los casos, no puede pagarlo y perderá un empleado.
Contratación
El proceso de contratación es muy extenso y requiere un seguimiento cuidadoso. En las pequeñas empresas, el gerente puede ser el responsable directo de la contratación; en las grandes empresas, esto lo realizan todos los departamentos de recursos humanos. De una forma u otra, el gerente debe participar en el proceso de contratación: los recursos humanos por sí solos no pueden hacer esto.
Para comprender por qué se necesita un líder en este proceso, considere las tareas relacionadas con la contratación:
- formar un grupo de expertos en los que pueda confiar;
- gestión de prioridades entre departamentos;
- análisis y previsión.
Encontrar un buen técnico en tecnología es fácil, es difícil encontrar y capacitar a un experto en quien pueda confiar. Después de todo, el retrato de un candidato no se limita a las habilidades duras, el entrevistador debe ser capaz de comprender la motivación del candidato, sus ambiciones, carácter, etc. Este tema está bien cubierto en el CV a través de los ojos del entrevistador ; le aconsejo que lo lea.
Todo esto debe ser enseñado por el gerente a los entrevistadores. No necesariamente directamente, más a menudo esto se delega de arriba a abajo. En definitiva, lo más importante es la confianza en los entrevistadores, ya que los errores de contratación pueden resultar costosos.
En mi opinión, las dificultades comienzan cuando aparecen varios consumidores de una misma fuente de candidatos. En este punto, el líder debe ocuparse de la gestión de prioridades para estos mismos consumidores. Trabajar con prioridades requiere mucha atención, análisis e información sobre la actualidad de la empresa. No puede establecer una vez las reglas según las cuales la contratación funcionará durante mucho tiempo.
Este proceso es dinámico y depende de muchos indicadores que cambian con frecuencia: rotación de personal, prioridades comerciales, cambios del mercado, crecimiento de los empleados, etc. Nuestra empresa tiene una excelente solución para dividir el flujo de candidatos para diferentes departamentos: segregación de mercado por pila tecnológica. Por ejemplo, contratamos desarrolladores de React para productos para brindar servicio a personas y Angular para entidades legales. Esto evita conflictos de prioridades de contratación entre diferentes departamentos.
La contratación requiere un análisis y una previsión continuos, ya que los retrasos en la contratación pueden tener un impacto significativo en el desarrollo del negocio y de la empresa en su conjunto, especialmente en un entorno altamente competitivo. Por lo tanto, es una buena habilidad poder predecir cuándo crecerá el volumen de tareas y estar preparado para ello.
Tenga en cuenta que los nuevos empleados necesitan un período de incorporación que puede durar varias semanas. Además, es posible que los candidatos no pasen el período de prueba, no trabajen bien con el equipo y muchos, muchos otros factores de riesgo.
Desafortunadamente, tener información actualizada sobre las necesidades de los empleados no siempre ayuda. La contratación depende en gran medida del mercado: el flujo de candidatos puede detenerse en un momento y no podrás influir en él de ninguna manera. La subcontratación es uno de los buenos ejemplos de cómo afrontar este tipo de situaciones (no siempre). Hemos sido rescatados más de una vez por contratistas que llevaron desarrolladores a nuestros proyectos en cuestión de días.
También hay un ejemplo de una solución más madura y con visión de futuro para los problemas de contratación: la apertura de centros de desarrollo. A medida que la empresa crecía, Tinkoff decidió abrir centros de desarrollo en diferentes partes de Rusia, ahora hay alrededor de 12. Moscú no es caucho y no todos quieren mudarse aquí, por lo que la decisión se ha justificado por completo, y ahora ni siquiera puedo imaginar cómo habríamos sobrevivido. sin ello.
Por supuesto, el ejemplo es bastante específico y cierto para las grandes empresas, pero se debe tomar de él que incluso para problemas que parecen temporales, vale la pena buscar soluciones a largo plazo.
Salida
Los ejemplos anteriores no están estrechamente relacionados entre sí, los utilicé para mostrar qué hace exactamente el líder y cómo sus tareas difieren de las tareas del líder del equipo.
Como puede ver, la diferencia radica en el hecho de que el líder del equipo está directamente involucrado en la gestión de personas y el proyecto la mayor parte del tiempo. Y el líder se centra principalmente en crear entornos, estructuras y reglas. Hay muchas tareas más interesantes e importantes para un líder: investigación, capacitación de empleados, desarrollo de líderes de equipo, rotación en equipos, presentación de trabajos, etc. Pero más sobre esto en otro momento :-)
Ahora me pregunto qué hay después del líder ? Pero hasta ahora no conozco la respuesta a esta pregunta.