Las tareas de un gerente de producto y el enfoque del trabajo para nosotros son muy diferentes a los de los gerentes de producto en otras empresas. Esto significa que la comprensión de su empresa sobre la funcionalidad y el conjunto de habilidades para un gerente de producto y un diseñador puede diferir. Por ejemplo, en algunas empresas, el gerente de producto diseña las interfaces, pero nosotros no.
¿Por qué mencioné esto? Hicimos muchas entrevistas con diseñadores de productos. Basándome en mi experiencia y la experiencia de mis colegas, puedo decir con seguridad que cada solicitante hace la pregunta sobre los términos de referencia. Una comprensión diferente de las áreas de responsabilidad puede conducir posteriormente a conflictos que tengan un efecto perjudicial sobre el producto.
A continuación, no habrá listas de verificación e instrucciones al cien por cien sobre cómo cambiar a administración. En la primera parte de este artículo, disiparé los mitos sobre "Creo que ya soy un producto". En la segunda parte, hablaré sobre las tareas reales de un product manager. Más precisamente, aquellos con los que me encuentro a diario y que se supone que disipan la idea idealista de lo que es la gestión de productos.
Parte 1. Mi gerente de producto y yo realizamos tareas similares. Entonces ... ¿soy gerente de producto?
Hay cualidades que diferencian a un diseñador de productos experimentado de un principiante. Por eso, propongo discutir las características de aquellos especialistas que entienden el diseño a un nivel profundo, miden su efectividad e impacto en la resolución de problemas empresariales. Por alguna razón, las responsabilidades de los diseñadores fuertes a menudo se confunden o se intentan agregar a las tareas de un gerente de producto. Los siguientes seis puntos son "errores" comunes en la comprensión de las tareas de estos especialistas. De hecho, esta es la funcionalidad de un diseñador de productos sólido, pero por alguna razón mucha gente cree que si piensa y actúa de esta manera, automáticamente se convierte en gerente.
1. Las frases “este no es mi trabajo” o “esta no es mi área de responsabilidad” desaparecen de su vocabulario
No cierras los ojos ante una situación si sabes que puedes ayudar a resolverla o corregirla. Está listo para retomar algún proceso de terceros sin dañar la carga actual. Comprende el significado de la palabra "responsabilidad" y está listo para asumirlo.
Se sorprende pensando que deja de decirle a todo el mundo que no es lo suficientemente competente. En su lugar, encuentra formas de transmitir con tacto críticas constructivas a todos. Muchos diseñadores y otros en la industria pueden pensar que estos son los primeros pasos hacia la gestión. Si y no.
¿Quién dice que un diseñador de producto tiene menos responsabilidad sobre un producto que un gerente de producto? Nadie prohíbe a los diseñadores de productos (¡todo lo contrario!) Notar fallas, dar consejos, ayudar a construir o complementar los procesos del equipo. Un buen diseñador de productos se distingue por los comportamientos que describo a continuación.
2. Empieza a buscar información valiosa y sus fuentes por su cuenta.
En la mayoría de los casos, la decisión de implementar una funcionalidad particular queda en manos del gerente de producto. Muy a menudo, a un diseñador, incluido un diseñador de productos, se le presenta una lista de problemas y problemas del usuario que deben resolverse con la ayuda del diseño. Si usted mismo encuentra estos problemas, tareas, necesidades o dolores, surge la idea: ¿no debería estar haciendo esto el gerente de producto? En resumen, sí. Y no solo esto.
La definición de los problemas del usuario es parte del proceso de diseño. La “experiencia en el front-end” es ciertamente muy importante, pero debe ir acompañada de un trabajo continuo con los usuarios. Es cierto que, con mayor frecuencia, resulta que es el diseñador, no el producto, quien encuentra la mayoría de los conocimientos y los implementa en el producto.
3. Entiende que la función que se presenta no solo afecta al usuario
Los diseñadores a menudo basan sus sugerencias en los comentarios de los usuarios a partir de encuestas, entrevistas, comentarios en las redes sociales y solicitudes de soporte, diciendo que los usuarios son nuestro todo. Sin duda lo es. Puede y debe obtener información de los usuarios. Pero ni un solo usuario.
Cuando empiezas a pensar que la característica X desarrollada se puede utilizar en diferentes canales de comunicación, influir en el modelo financiero del producto, las reglas legales y políticas para su uso, los objetivos estratégicos del producto y la empresa en su conjunto, entonces te vuelves mucho más valioso y útil para el producto y el equipo en su conjunto. Este es un marcador muy bueno para su habilidad de diseño.
Muchos diseñadores están familiarizados con el concepto de omnicanalidad. Al trabajar en un producto, vale la pena partir de este concepto y considerar cuidadosamente las características propuestas para el usuario. ¿Por qué un diseñador no debería pensar en el impacto de las soluciones implementadas en el producto en todos los puntos de contacto con los usuarios? Si eres un diseñador de productos, esto es simplemente imprescindible. La coherencia, el detalle y la consideración de las soluciones de diseño en todos los niveles son las principales habilidades de un diseñador.
4. Cambiar el enfoque del diseño en el sentido habitual para todos
El diseñador trabaja principalmente con la interfaz del producto. El resultado de su trabajo debe ser una interfaz visualmente agradable y fácil de usar. Esto no debe olvidarse, porque cambiar el enfoque hacia un análisis en profundidad puede hacer más daño que bien. A veces, los diseñadores se sumergen tanto en la investigación, el análisis y otros problemas del producto que se olvidan de la importancia de la primera impresión que el usuario tiene del producto.
Si entiendes que la interfaz y la comunicación visual de un producto te empiezan a emocionar lo menos, ¿quizás no deberías pensar en diseño o gestión, sino en el puesto del investigador?
5. Existe la sensación de que las características propuestas no benefician al producto
Debe tener cuidado con este sentimiento, ya que puede estar asociado con un sentido de importancia personal (PSV). Sucede que la introducción de funciones se justifica solo por "Yo creo que sí", "Lo sé mejor" o "Definitivamente será más conveniente para los usuarios".
Es bueno poder analizar características en términos de beneficios para un producto o empresa. ¿Cómo hacerlo? Valide y defienda la idea. ¿Solo los gerentes de producto están haciendo esto? Buena pregunta.
Sea quien sea, diseñador o gerente, es mejor comparar cualquier sentimiento con hechos y cifras, y presentar argumentos para tomar decisiones.
6. Su actitud hacia las métricas de productos está cambiando
A menudo, las métricas ya están establecidas. Todo el equipo está trabajando para lograrlos y el diseñador no es una excepción. Es genial cuando piensa que los indicadores actuales pueden revisarse, refinarse para una interpretación más correcta o al menos crear o agregar nuevos.
Ver las métricas del producto desde un ángulo diferente es una buena habilidad. ¿Pero tener esta habilidad indica que está en camino a la gestión de productos? Más probablemente no que sí. Como diseñador de productos, puede (¿debería?) Comparar sus decisiones con las métricas, y es probable que aprenda a analizar las métricas de rendimiento de manera más amplia.
La adición de nuevas funciones o la iteración de la funcionalidad existente debe ser coherente con los objetivos del producto o la empresa. Un diseñador de productos debe basarse en métricas y analizarlas en un contexto más amplio. Esto no indica que sea el momento de que el especialista pase a la gestión.
De hecho, resulta que las responsabilidades de un diseñador de producto y un gerente de producto se superponen de muchas maneras. Entonces, ¿qué está haciendo realmente el gerente de producto?
Parte 2. ¿Qué tareas resuelve un gerente de producto en la vida real?
Seamos honestos: la mayoría de las veces, un gerente de producto hace algo más que sus tareas directas. Si usted es un gerente de producto y ha leído esta sección, definitivamente sonreirá cuando se acuerde de usted mismo como comercializador, diseñador (especialmente gráfico), vendedor, desarrollador, gerente de proyectos, gerente de relaciones públicas, etc. lo que realmente hay, un diseñador mío no funciona y nunca funcionará.
A continuación, he recopilado los principales vectores dentro de los cuales los gerentes de producto realizan sus tareas "invisibles" con resultados "invisibles".
1. Enfoque, consolidación, comunicación.
Atención. Un gerente de producto debe centrarse en obtener ganancias de su producto. En otras palabras, ganar dinero para la empresa. El impulso para rentabilizar un proyecto debe ser sensato, no fanático.
Considere el fanatismo en el ejemplo del lanzamiento de un nuevo producto al mercado. El gerente debe entender: si su producto es inestable y no cubre las necesidades básicas de su mercado, entonces no se puede hablar de monetización alguna. ¿Por qué? Cobrar a los usuarios para que paguen solo por valores distintivos, sin cubrir sus necesidades básicas, es probable que se arruine en el momento más crítico.
Consolidación.El gerente de producto debe ser la fuente de la verdad para el equipo. Un producto es como un tamiz: recopila una tonelada de información, la tamiza y la transfiere al equipo en forma de una tarea técnica comprensible.
Como ejemplo, considere trabajar con gerentes de ventas o especialistas en marketing en la etapa de implementación o validación de una hipótesis. Antes de transferir una hipótesis para trabajar en otros departamentos, debe trabajar con la información. Por un lado, no es necesario que responda preguntas capciosas. Por otro lado, establecerá el vector estratégico dentro del cual deberá excavar.
Comunicación. En mi mundo ideal, el trabajo de un gerente de producto debería dividirse así:
- 30%: sus tareas;
- 40%: comunicación con el equipo;
- 30%: reuniones one-to-one con empleados.
Como puede ver, el 70% del tiempo es comunicación, aunque el primer 30% de las tareas también están relacionadas de alguna manera con ella.
La comunicación consiste en establecer procesos, resolver problemas internos en el equipo, reunirse con representantes de otros departamentos, incluido el de marketing, etc. Muy a menudo, las buenas habilidades blandas ayudan en el desarrollo de productos, incluso si eres un producto principiante.
Uno de los resultados más importantes del trabajo de un gerente de producto es una comunicación bien construida. Esta es una de las partes más difíciles del trabajo, porque no hay ningún resultado que pueda "sentir".
2. Cooperación con el departamento de ventas (desarrollo comercial)
La mayoría de los productos, tarde o temprano, entran en la etapa de monetización. Dado que el trabajo principal de un gerente de producto es generar ganancias, comunicarse con el equipo de ventas ayudará a comprender mejor el producto y el mercado en su conjunto. Algunas empresas no siempre brindan la oportunidad de comunicarse con el departamento de Desarrollo comercial, pero tuve suerte.
La colaboración con los gerentes de desarrollo empresarial crea las condiciones para una mejor venta de su producto. Los gerentes de ventas deben comprender el producto, las fortalezas, las debilidades y los puntos débiles del usuario. Luego, aumentarán las ventas en el momento adecuado.
3. Organización de procesos entre equipos
Si su empresa tiene suficientes recursos para implementar varios equipos para resolver un problema, debe establecer comunicación para coordinar acciones. El proceso es rutinario, pero no puede prescindir de él. Hágase cargo y cree eventos regulares para la comunicación entre diferentes equipos.
Sí, no es rápido. Sí, esta es una comunicación difícil. Sí, la probabilidad de ser ignorado es alta. Pero la actitud de los compañeros y el acceso a información oportuna valen la pena. Este caso describe bien la tarea de interacción en equipos cruzados.
4. Fijación correcta de metas y objetivos para el equipo.
Objetivos. Cada miembro del equipo de producto debe comprender por qué "lo hacemos" y hacia dónde vamos. No importa lo que sea: actualizar una característica actual, desarrollar un nuevo escenario o ingresar a otro mercado. Es una buena práctica interesarse en la visión del equipo de los objetivos del producto en un entorno informal.
Tareas. Como gerente de producto, debe asegurarse de que se lo comprenda tan bien como se comprende a sí mismo. Muy a menudo, me he encontrado con el hecho de que mis expectativas no siempre son obvias para el equipo. Por lo tanto, antes de establecer una tarea, vale la pena asegurarse de que todos entiendan lo que debería salir al final y por qué hacer este trabajo. Tal definición de hecho, respondiendo a la pregunta "¿qué?" desde el lado del producto. El equipo responderá a la pregunta "¿cómo?"
5. Argumentación e imposición
En nuestro equipo, cualquier mejora pasa por la etapa de argumentación. Incluso si la decisión vino "desde arriba", el equipo debe comprenderla y compartirla. Comprender las tareas en general y profundizar en los detalles es una inversión en el desarrollo del pensamiento del producto para todos los participantes. Si invertimos en este tiempo, obtendremos un grupo interno de validadores muy robusto que no dejará pasar "ningún juego" a los usuarios. De lo contrario, el equipo será solo un ejecutor.
Se adapta a algunos, pero no a otros. En mi empresa, cualquier miembro del equipo participa plenamente en el desarrollo de productos y puede criticar los enfoques propuestos o sugerir los propios.
6. Gestión del equipo de productos
Lo que importa no es una comprensión teórica del proceso de desarrollo, la presencia de un certificado Agile de Coursera, sino si está listo para organizar un equipo y asumir la responsabilidad de la efectividad y el resultado de su trabajo.
Es importante sentir en qué momentos necesita apoyar a los miembros del equipo, pedir ayuda y cuándo, pedir su opinión. Esto puede parecer una completa tontería. Pero al comprender el estado de ánimo de sus colegas, conocer sus rituales, obtendrá un montón de conocimientos para construir un equipo genial.
Los gerentes de producto hasta el último "sacuden" la hipótesis propuesta antes de agregar una nueva característica o mejorar algo que funcione: revisan casos de esquina, buscan argumentos sólidos a favor de introducir la hipótesis en el trabajo. El producto también está determinando qué KPI medirán el resultado de los cambios propuestos, si se acepta la hipótesis, así como con qué propósito se probará.
6.1 El costo del equipo y las soluciones implementadas
Ahora, no se trata de romance. Además de la estimación estándar, como gerente de producto, debe calcular la eficiencia financiera del recurso que planea gastar. Al comprender el costo de una hora de su equipo, comienza a mirar a través del prisma de la eficiencia financiera a cualquier propuesta e hipótesis.
El costo de desarrollo y el beneficio esperado de los cambios en la funcionalidad juegan un papel importante en la toma de decisiones. Creo que conocer el aspecto financiero del trabajo en equipo fortalece la principal habilidad de un gerente de producto: la capacidad de decir que no.
6.2. Desempeño de los recursos humanos
En algunas empresas, el gerente de producto participa en revisiones periódicas de los miembros del equipo. Por razones objetivas, la discusión de las habilidades técnicas a nivel de revisión está fuera de la zona de influencia del gerente (a menos que, por supuesto, usted no sea un Producto técnico). Pero la evaluación de la eficacia personal y su impacto en el trabajo en equipo es la clave.
Un gerente de producto puede y debe influir en la evaluación del desempeño de un empleado en un equipo. Suena un poco egoísta, pero un equipo es un recurso que debe trabajar desinteresada y eficazmente por el bien del producto.
Los siguientes enfoques pueden usarse para evaluar y discutir los factores que afectan el desempeño de los empleados:
- reuniones regulares uno a uno;
- supervisión al resolver cuestiones controvertidas;
- reacción de pre-liberación;
- comunicación con compañeros de otros equipos.
“No crees vibraciones. Crear valor ”©
6.3.
Reclutamiento de personal, expansión del equipo Un gerente de producto también afecta la selección de empleados para su equipo. Además de las habilidades técnicas y la experiencia laboral, la compatibilidad con el equipo y la alineación con los valores de la empresa son importantes. Realizar entrevistas es una habilidad separada.
Es mejor conocer a los reclutadores y conocer sus consejos y trucos. Si no hay nadie de quien aprender, solo puede aprender de sus errores. Contratar a una persona es un proceso: incorporación, adaptación, libertad condicional. Durante 2-3 meses, debe asegurarse de que esta sea la persona adecuada, ya que la responsabilidad está en ... bueno, ya sabe, en quién.
6.4. Despido
En algunas empresas, el gerente puede remover a un miembro del equipo, y en otras, solo influir en el despido. La esencia no cambia. Despedir a una persona es probablemente una de las tareas de comunicación más difíciles para un gerente (al menos para mí). Lo principal es estar seguro de la razón, armarse de argumentos, analizar varias veces la situación que llevó a la necesidad de irse, e informar a un colega que fue despedido.
7. Comunicación con la alta dirección (nivel C, ejecutivos, fundadores, inversores)
Por mi parte, determiné que este artículo era y sigue siendo la más difícil de las tareas de un gerente de producto. La dificultad radica en pensar y tomar decisiones en un nivel de abstracción muy diferente. En términos ágiles, esta es la comunicación a nivel de temas (temas) o iniciativas (iniciativas).
Se trata más de estrategia que de acción táctica. Interacción con la alta dirección: resolución de problemas con muchas variables desconocidas, lo que lo saca en gran medida de su zona de confort y amplía su visión de gran parte del producto y la empresa.
En resumen, todo el trabajo se reduce a la investigación de mercado o nicho, la búsqueda de insights, la revisión de informes comerciales, etc. Todas estas acciones son necesarias para respaldar un determinado nivel de abstracción con cifras y hechos. para transformarlo en tareas tácticas en el futuro.
conclusiones
Las tareas de un diseñador de producto y un gerente de producto se superponen y difieren enormemente.
Un diseñador, que realiza tareas que están dentro de la competencia de un gerente de producto, hace dos cosas: está
lleno de habilidades de las que puede carecer;
elimina parte de la carga del gerente de producto y le permite realizar sus tareas de manera más eficiente.
Si está pensando en el romance de la gestión de productos, imagínese resolviendo problemas dentro de uno de los vectores descritos anteriormente. ¿Has presentado? Olvídese ahora, porque el gerente de producto cambia entre estos vectores muy a menudo durante el día.
El caso en el que realiza una tarea en un período de tiempo específico sin cambiar es un lujo. ¿Es bueno o malo? Difícil de contestar. Lo más probable es que se trate de tareas de diferentes tipos. Si desplazó el artículo hacia abajo inmediatamente, haré una semilla aquí para que le gustaría volver al menos a la segunda parte.
¿Estás listo como diseñador o cualquier otro especialista para cambiar el contexto varias veces durante el día? ¿Estás preparado para el hecho de que el 70-80% de tu tiempo es comunicación? ¿Está preparado para el hecho de que los resultados de su trabajo no siempre son visibles y “sentidos” inmediatamente?
Entonces, si hay una meta, vale la pena esforzarse por alcanzarla. Lo principal es tener en cuenta todos los matices.