Hace un año, mi equipo y yo comenzamos a construir una incubadora para startups de gadgets, en la que desarrollamos productos desde la idea hasta la producción en masa. Nos enfocamos en crear dispositivos que resuelvan un problema conocido de una manera nueva.
En este artículo quiero compartir mi experiencia y contarte cómo estamos tratando de organizar el proceso de desarrollo para avanzar lo más rápido y en la dirección correcta posible. Hablaré sobre el proceso utilizando el ejemplo de un producto que se enviará a los primeros clientes muy pronto: los tapones para los oídos Veer con nivel de aislamiento acústico ajustable para aquellos que están cansados del ruido constante.
A lo largo del año, hemos llenado una cantidad decente de cogollos y hemos logrado algunos avances. Un producto se llevó al lanzamiento de la producción en masa ( getsilence.com ), el segundo a la finalización de la construcción ( tribrush.co ), el tercero a una decisión decidida de posponer ( easymusic.club ), y alrededor de 15 productos potenciales también fueron eliminados en varias etapas. Ahora, en paralelo con la producción, estamos desarrollando varios conceptos para nuevos productos.
Cómo comienza todo: encontrar una idea
Tenemos todo un proceso de búsqueda, puedes escribir un artículo aparte sobre esto, pero algunas ideas nacen casi por accidente. Por ejemplo, el proyecto Veer apareció cuando nos dimos cuenta de que nuestra oficina siempre es muy ruidosa: la gente está hablando de algo, caminando de un lado a otro, fresando, aserrando, trabajando con un compresor, etc. Es difícil concentrarse en la actividad intelectual en tales condiciones. muchos miembros de la tripulación comenzaron a usar tapones para los oídos. Aquí surgieron nuevos problemas: cuando necesitas intercambiar algunas palabras con un colega, y esto sucede a menudo, debes sacarte los tapones para los oídos y luego volver a ponértelos. El proceso es un poco molesto.
Entonces surgió la idea de hacer tapones para los oídos con volumen ajustable. Encontramos un par de proyectos similares en Kickstarter, pero ninguno de ellos ha llegado a la venta todavía. Teniendo en cuenta que el crowdfunding a menudo termina en la etapa de la idea, decidimos intentarlo.
Determine si vale la pena emprender un proyecto
Tenemos una serie de filtros para ayudar a determinar si se debe desarrollar un producto. El primero son las competencias. No tomamos en desarrollo productos para los que nuestro equipo carece de competencias ( o las competencias son de difícil acceso) . El segundo es la complejidad tecnológica. Tenemos una escala subjetiva de diez, donde 1 es una pala y 10 es fusión en frío. Es super subjetivo y sirve más bien para sincronizar la percepción. Por regla general, no realizamos proyectos con una complejidad de 5 o más.
Veer en nuestra escala es 3. Aquí, por ejemplo, hay proyectos que rechazamos debido a su alta complejidad:
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Además de evaluar las competencias y la complejidad necesarias, antes de iniciar el desarrollo, nuestros marketers determinan el público objetivo, la demanda potencial del mercado, miran a los competidores, la presencia y conciencia del problema en la audiencia, etc., pero esto ya es tema de otro artículo.
Criterios de diseño
A menudo hacemos cosas que son difíciles de planificar, por lo que nos adherimos a dos principios básicos:
- El desarrollador debe realizar la tarea más importante en un momento dado (no se trata de tiranía, sino de prioridades).
- El trabajo debe organizarse en iteraciones razonablemente cortas.
La tarea más importante suele ser la que proporciona la característica principal del usuario y / o identifica el riesgo principal, según el detalle y la etapa de desarrollo. Para determinar la tarea más importante, cada etapa tiene sus propios artefactos, que se discutirán a continuación.
Por ejemplo, al inicio del desarrollo teníamos dos requisitos importantes para los tapones para los oídos:
- Es necesario proporcionar la capacidad de ajustar el volumen del sonido penetrante;
- El nivel mínimo de amortiguación del ruido no supera los 5 dB (para que se pueda escuchar una conversación normal), el nivel máximo de amortiguación del ruido es de 40 dB (para que nuestros tapones para los oídos no sean peores que los mejores de espuma en términos de eficiencia).
Fueron estas tareas las que cerramos en los primeros prototipos, y solo entonces pensamos en las tareas / riesgos restantes: cómo encajar en el precio de costo y el tamaño, podemos brindar una buena experiencia de usuario ...
Artefactos de proceso: ¿en qué se basa todo?
Para predecir y estructurar de alguna manera el proceso de desarrollo, utilizamos cuatro documentos.
Documento 1: descripción de la tarea
En él, el gerente de producto describe los siguientes puntos:
- Qué tipo de producto hacemos;
- Quiénes son nuestros usuarios;
- Cuáles son sus problemas;
- Por qué necesitan nuestro producto;
- Cuándo y cómo se utilizará el producto;
- Qué propiedades debe tener el producto;
- Cuáles son los competidores, cómo son buenos y malos;
- Qué propiedades son críticas y cuáles pueden descuidarse.
Después de estudiar esta descripción, se evalúa la complejidad del proyecto y las competencias necesarias para su implementación. Además, la descripción se puede ajustar para adaptarse a nuestras limitaciones.
Lo usamos para evaluar riesgos, pensar un concepto, etc.
Documento 2: plan de trabajo
Como regla general, se trata de un diagrama de Gantt, que responde a las preguntas de qué se debe hacer, en qué orden hacerlo, qué afecta qué, aproximadamente cuándo se puede completar el proyecto .
En la etapa de desarrollo, dicho plan no es una especie de documento con tareas y plazos claros, sino más bien una abstracción que ayuda a tener una idea general de lo que nos espera. El proceso de planificación en sí es más importante aquí, cuando estructuramos la idea del proyecto, tareas, riesgos ...
Para la producción, hacemos un Gantt separado; allí el plan se vuelve críticamente importante: sobre esta base, acordamos ciertas fechas con los compradores. Aquí estamos intentando tener en cuenta riesgos realistas y volver a hipotecar, aunque todavía no podemos tener en cuenta todos los riesgos. Por ejemplo, para los tapones para los oídos, pedimos almohadillas a socios chinos. Estuvimos de acuerdo en todo, anotamos las fechas de envío, contamos el resto de etapas a partir de estas fechas y anunciamos un pre-pedido.
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Dos semanas después, los chinos regresaron con las palabras: "Esto no funcionará, hagámoslo de otra manera". No nos convenían de “manera diferente”, tuvimos que buscar una alternativa durante una semana, pagar el doble por ella, como resultado, los plazos de envío aumentaron drásticamente.
Documento 3: Backlog de desarrollo
Esta es una lista priorizada de tareas a partir de las cuales formamos iteraciones semanales. Tratamos de formular las tareas de tal manera que su descripción responda a la pregunta "¿Qué propiedad importante recibirá el producto si hacemos esta tarea?"
El retraso es especialmente relevante en la etapa de desarrollo, cuando necesitamos comprender claramente qué y por qué estamos haciendo. La base para priorizar las tareas son las necesidades del usuario: cuanto más crítica es la propiedad de un producto para un cliente, más crítica es para nosotros. Los tapones para los oídos son un ejemplo muy revelador porque sus características clave son obvias.
Las prioridades aquí se basan en la investigación cuantitativa, cualitativa y el sentido común: control de volumen, luego umbrales de sonido, luego comodidad, etc.
Dividimos las tareas pendientes en aquellas que requieren investigación y otras. Por ejemplo, "Anodice el cuerpo del tapón para los oídos con negro" : aquí puede usar una tecnología conocida, no se necesita investigación para resolver el problema. Pero " Proporcionar una reducción de ruido de 5-40 dB" - investigación. Las almohadillas contraen mucho el canal auditivo, por lo que tuvimos que idear un diseño especial y probar varios enfoques para lograr un umbral de reducción de ruido más bajo de 5 dB.
Documento 4: Lista de hipótesis
Estos son los experimentos que es necesario realizar para resolver cada problema de investigación, ordenados por orden de prioridad.
Con dicha lista, trabajamos de acuerdo con un patrón similar a HADI, hacemos la lista de la misma manera:
- Incluyendo todas las hipótesis posibles;
- Estimamos la complejidad de verificar cada uno de ellos (por separado para pruebas y producción);
- Evaluamos nuestra "creencia en el éxito" de la hipótesis: qué tan probable es que resuelva el problema en nuestras limitaciones;
- Calculamos el puntaje total de la puntuación usando la fórmula: tiempo para probar una hipótesis * complejidad * probabilidad.
Esta puntuación determina la prioridad de la hipótesis. En base a los resultados de las pruebas, la más importante, si el problema no se resuelve pasar a la siguiente
En lugar de una conclusión
En cada etapa de desarrollo hay una gran cantidad de riesgos asociados con la interdependencia de los elementos del sistema y en la producción, con la capacidad de fabricación del producto, los contratistas, etc. Cada vez que ocurre un riesgo, lo tenemos en cuenta en el plan para comprender dónde está ahora el cuello de botella. »Y cómo cambia la fecha de finalización. No encontramos un equilibrio entre los enfoques “ multipliquemos todos los plazos por 10, luego encajaremos exactamente ” y “ terminaremos en 27,5 días ”, por lo que siempre intentamos hacer las cosas más importantes en iteraciones cortas. Entonces, nos parece que reaccionamos más rápido a los riesgos, lo que significa que en general nos movemos más rápido.
Estaremos encantados si nuestra experiencia es útil. Escriba si está interesado en aprender más sobre algo. Puedes leer más sobre tapones para los oídos en el sitio web oficial del proyecto, aquí puedes pre-ordenar con un descuento: getsilence.com
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