En un momento, en un intento por acortar el tiempo de comercialización, logramos probar e implementar varias prácticas ágiles. Como era de esperar, el más viable de ellos fue SCRUM.
A principios de 2020 comenzamos a escalar SCRUM, estudiamos el framework LeSS y construimos procesos de interacción offline, pero la pandemia hizo sus propios ajustes: en marzo nos trasladaron a un formato de trabajo remoto. Tuve que reconstruir todo urgentemente.
Debajo del corte, te contamos qué tareas tuvimos que resolver, cómo nos ayudaron las herramientas SCRUM y LeSS en esto y qué salió de ella.
Disminución de las ventas fuera de línea
Por supuesto, la pandemia ha afectado el desempeño empresarial. Los concesionarios, donde los clientes venían a comprar un automóvil a crédito, cerraron y nuestras ventas disminuyeron.
Pero no había tiempo para preocuparse: para fortalecer el negocio y ayudar a los socios, transferimos la interacción con el cliente en línea.
¿Conectarse en un día?
Al principio (llamémoslo "antes de la pandemia") todo el equipo se sentó junto, un tablero físico con tareas colgado en la pared, y la planificación y retrospectiva se llevó a cabo en la oficina "a puerta cerrada". Intentamos seguir el Manifiesto AGILE y la Guía SCRUM.
Pero con el tiempo, el equipo comenzó a crecer. A nuestro equipo de desarrollo de Moscú se unieron chicos de Samara. Esto hizo algunos ajustes al mundo establecido y empujó a inventar soluciones. Entonces, comenzamos a usar videoconferencias y Skype for Business con más frecuencia, y para el día a día colocamos una cámara web cerca del tablero físico. Pero incluso a pesar de que el equipo se distribuyó entre Moscú y Samara, de hecho, permaneció fuera de línea.
Tuvimos la oportunidad de colgar reglas de interacción que estaban a la vista y ayudaron en nuestro trabajo (por ejemplo, reglas de planificación, diario, aseo, retro). Todos podían prestarles atención.
Este no fue el caso en línea y tuvimos que buscar otros enfoques para usar las mejores prácticas / herramientas.
No es Flex en absoluto
Resultó que este no es un proceso tan trivial. El banco ha estado trabajando activamente y durante mucho tiempo en la transición a Flex-office, lo que permitió a la mayoría conectarse sin problemas. Pero es un mundo aparte: nos cuesta coger un ultrabook delgado de 13 "y salir a trabajar a un café, necesitamos ordenadores potentes y productivos, grandes monitores diagonales y, preferiblemente, al menos dos piezas.
¿Qué podemos decir sobre la capacidad de conectarse de forma remota a los servidores? La seguridad de la información en cualquier banco es extremadamente importante, pero esto requiere aprobaciones adicionales, configuraciones, el uso de criptografía, etc.
Y, por supuesto, no se puede omitir el factor humano. Sí, a los profesionales de TI les encanta sentarse en silencio, la mayoría de ellos estaban felices de poder trabajar desde casa mientras se sientan en un ambiente cómodo, pero la comunicación personal es algo que falta mucho. Preguntas que anteriormente podrían haberse resuelto fácilmente intercambiando algunas palabras con un colega en el formato de comunicación vía Skype, Slack se ha vuelto más difícil de resolver.
Por ejemplo, ¿cómo transmitir y tomar la palabra, cómo moderar una conversación con tantos participantes? Fuera de línea sucedió orgánicamente, ya que todos se vieron, y en línea perdimos instantáneamente todo lo no verbal.
Para resolver el problema con moderación, sugerimos lo siguiente: cada uno de los empleados por turno (durante dos días) se convirtió en el líder del scrum diario. Por lo tanto, todos pueden sentir la complejidad de la comunicación "desde el otro lado" y comprender cómo comportarse mejor en las discusiones en línea para que todos los participantes se sientan cómodos.
Además, solucionamos el problema del "silencio": cuando no está claro quién debe responder a la pregunta dirigida al equipo en su conjunto (el equipo estaba formado por más del 50 por ciento de nuevos empleados que definitivamente enfrentaban malestar en tales situaciones). En este caso, el moderador se dirigió a uno de los participantes por su nombre y le pidió su opinión. Así, incluso los "ancianos" no se cubrían con la manta al tomar decisiones, y los nuevos empleados podían hablar de manera cómoda.
Y viceversa: hemos propuesto una "palabra de parada" que detiene una discusión prolongada y fuera de tema. Cuando alguien dice "falafel", todos deben callarse, dejar el tema que requiere una discusión separada adicional y volver al tema de la reunión.
Transición fluida a "totalmente online"
La transición a "completamente en línea" comenzó sin problemas: al principio, llevamos todas las reuniones que quedaban cara a cara a en línea: planificación, diaria, preparación, revisión de sprint, retrospectiva. Toda la comunicación se realizó a través de Skype for Business (afortunadamente, se introdujo en el banco hace mucho tiempo).
La siguiente pregunta fue qué hacer con la placa física. Rápidamente tomamos la decisión de que JIRA nos permite hacer una pizarra en línea con una visualización similar sin mucha dificultad. Esta solución estaba en la superficie, ya que hemos estado usando JIRA durante mucho tiempo para mantener el Product Backlog y el Sprint Backlog. Para mayor comodidad, el presentador se hizo cargo de la transferencia de pegatinas de WIP a DONE, que transmitió la pizarra en Skype for Business.
Retrospectivo
Lo más difícil, probablemente, resultó ser traducido a una retrospectiva online. En el mundo prepandémico, realizar una retrospectiva era todo un ritual: ejercicios preparados, giros dibujados, donas compradas / pizzas / dulces; había mucho espacio para la imaginación. Intentamos utilizar todo para mantener al equipo sano y amigable. Por lo tanto, al cambiar a en línea, resultó que no hay tantas herramientas para tal evento SCRUM. Probamos muchas herramientas: IdeaBoardz, Miro, Mural, FunRetro y algunas otras.
Como resultado, nos decidimos por TeamRetro. Esta es una plataforma conveniente con la capacidad de enviar resultados retro al correo o al canal deseado en Slack, así como con otros chips y "golosinas". La funcionalidad es realmente similar a muchas otras plataformas, pero el punto está en los matices que simplifican mucho el trabajo: la realización de votaciones, la preparación de tarjetas, el mecanismo de agrupación automática. En general, nos gustó.
Comunicación con socios
Por cierto, sobre Slack: con la transición a "full online", este canal de comunicación ha encontrado una segunda vida para nosotros. Conectamos a nuestros socios con él para discutir y resolver problemas rápidamente, así como a otros equipos que están trabajando con nosotros en un producto dentro de LeSS, y revisamos la estructura del canal para no mezclar problemas comerciales con problemas o entornos de desarrollo.
También tuvimos que buscar herramientas de interacción con socios: Trello - para analizar errores y mejoras por parte del socio, Slack - para interacción operativa y responder preguntas 24/7, ZOOM, Skype - para reuniones.
Ponemos todas las mejoras y errores del lado del socio / contratista en Trello para monitorear sus estados. Tenemos 8 columnas: "Nuevo", "En curso", "Hecho", "Prueba", "Esperando producción", "Prod.", "Completado (no requiere eliminación)", "En espera". Estos estados le permiten rastrear dónde se encuentra la tarea ahora, así como notificar rápidamente nuevos incidentes. Tanto nosotros como el socio tenemos acceso a Trello, en caso de un cambio de estado, se envía una notificación por correo.
Con el cambio a Internet, a los analistas de negocios les resulta más difícil recopilar información. No siempre fue fácil organizar una reunión por Skype y la correspondencia por correo tomó demasiado tiempo. Como resultado, el proceso de obtención de datos se volvió menos eficiente y comenzó a tomar más tiempo que sin conexión.
Tuve que presentar conferencias regulares de Zoom y Skype con usuarios finales, con nuestros clientes (en este caso, concesionarios de automóviles). Jugaron a tientas con las pantallas de las computadoras, explicaron claramente cuáles eran sus problemas. Sobre la base de las explicaciones recibidas, los analistas comerciales sacaron conclusiones y construyeron procesos comerciales.
Desarrollo online y división en equipos
Al conectarse, era necesario separar claramente las historias en Product Backlog y Sprint Backlog. Por lo tanto, decidimos dividir el trabajo con historial en las fases "Descubrimiento", "Entrega", "En producción".
Este es un ejemplo de una fase de descubrimiento realizada en un sprint. Con base en los resultados de esta etapa, se toma la decisión de pasar a "Entrega" o dejar la idea sin realizar.
SCRUM escalable (LeSS) requiere el trabajo coordinado de varios equipos en un producto, es decir, un servicio de préstamo de automóviles. Probar hipótesis, desarrollar y optimizar tantas funciones es simplemente imposible con el esfuerzo de un equipo. De hecho, cuatro equipos Scrum se formaron en línea durante la pandemia, pero esa también es otra historia.
Todos los equipos están trabajando en el producto Car Loan. La aplicación en línea es una de sus características. Los equipos se dedican al desarrollo de API para la integración con socios de software / CRM para recibir aplicaciones y procesar transacciones de crédito, desarrollo e implementación de nuevos servicios y servicios para clientes (por ejemplo, "Prolongación de CASCO en línea", "Tasa reducida para préstamos en línea"), integración con sistemas externos optimizar el proceso de cumplimentación de datos por parte del cliente, por ejemplo, con el servicio ESIA. Todas las tareas están destinadas a aumentar el embudo de aplicaciones y convertir las aplicaciones en préstamos. Los equipos tienen KPI comerciales comunes, por lo que todos están interesados en hacer lo que traerá resultados.
Los equipos están trabajando no solo en nuevas funciones y mejoras de procesos, sino que también realizan cambios constantemente en las mejoras ya implementadas, corrigiendo errores tanto de "Venta" como de "Prueba".
Resultados en línea durante más de 3 meses
Pruebas
En el equipo de pruebas, las prioridades se trasladaron a las tareas debido al mayor ritmo de desarrollo de los servicios en línea. En este sentido, al comienzo de la pandemia, se produjo una pequeña avalancha, pero luego la carga se niveló.
En general, durante la pandemia, la cantidad de tareas no cambió significativamente, pero fue posible distribuir la carga a lo largo del día. Por ejemplo, trabaje con descansos más largos, extendiendo la jornada laboral.
Desarrollo de
Fue bastante difícil para nosotros evaluar nuestro desempeño. Inicialmente, solo teníamos cinco personas en el equipo de desarrollo. Más precisamente, incluso cuatro y medio, ya que un participante estaba parcialmente cargado de problemas administrativos.
En tres meses, reclutamos a cinco personas más, por lo que la comparación de los resultados "antes" y "después" debe realizarse teniendo en cuenta tanto el aumento en el número de miembros del equipo como el tiempo dedicado a su entrenamiento, adaptación e inmersión en nuevas condiciones.
Pero tenemos una buena métrica llamada lograr objetivos de sprint. Anteriormente (en algún momento antes de junio), logramos hacer frente con éxito a solo uno de los tres objetivos planificados y en julio alcanzamos el 90 por ciento.
Otro indicador importante es la resolución de problemas relacionados con la cobertura de la deuda técnica: refactorización, corrección de la implementación subóptima, etc. Si el equipo está sobrecargado, no hay tiempo para asignarlo, y todo se deja en un segundo plano.
Durante el último mes y medio o dos, hemos logrado resolver muchos de estos problemas: hemos abandonado el legado en muchos lugares e incluso pudimos reescribir algo por completo, utilizando nuevas tecnologías (por ejemplo, React).
En los 5 meses previos a la pandemia, hicimos 146 historias / tareas / errores. Durante 3 meses, se hicieron 198 historias / tareas / errores de forma aislada. Con el cambio a online, el equipo no solo no perdió eficiencia, sino que, por el contrario, se volvió aún más concentrado y productivo.