Tabla de contenido del curso
1. Rol del gerente de producto y marco
2. Segmentación del mercado y análisis competitivo <- Usted está aquí
3. Personas de usuario
4. Prueba de hipótesis
5. Posicionamiento del
producto 6. Hoja de ruta del producto
7. Redacción de requisitos para el desarrollo
8. Modelo de negocio y negocio plan
9. Plan financiero y precios
: continuará
Como dije en la primera publicación, la gestión de productos se encuentra en la intersección del conocimiento técnico y de marketing. En esta publicación, comenzamos a comprender para quién estamos fabricando un producto y quiénes son nuestros competidores. Después de eso, analizaremos quién usará nuestro producto, cómo gestionar el desarrollo del producto y hablaremos sobre el desarrollo desde un punto de vista técnico, pero por ahora, centrémonos en los segmentos del mercado.
Segmentación de mercado
No será posible conquistar todo el mercado, al menos de forma inmediata. Por lo tanto, al elaborar una estrategia para el desarrollo de su producto, debe elegir un segmento objetivo para enfocarse en la audiencia para la que sus desarrollos pueden ser más interesantes.
Pero eso no es todo. Una vez que haya seleccionado un segmento, debe considerarlo nuevamente como un mercado completo y nuevamente dividirlo en partes. Durante la fase de lanzamiento del producto, la tarea más importante de un gerente de producto es determinar el nicho más estrecho con el que puede comenzar. En el futuro, nada le impedirá expandirse y entrar en nuevos segmentos, pero primero, el producto debe convertirse en parte integral de al menos algún nicho. Para ello, se utilizan varios métodos de segmentación:
- Demográfico, cuando se determina un grupo de personas de cierta edad y estatus social
- Psicográfico, donde se dirige a las necesidades específicas de su cliente potencial
- Geográfico cuando adapta un producto a regiones específicas
Para los productos B2B, también puede considerar:
- El tamaño de la organización, creando soluciones específicamente para corporaciones o pequeñas empresas.
- Industria o industria a la que se dirige su producto
A continuación, se muestra un ejemplo de una posible segmentación para un producto de software:
Para colocar correctamente el producto, debe encontrar la intersección entre los segmentos. Por ejemplo, su nicho de mercado puede verse así:
el producto está dirigido a personas con educación superior, aquellas que trabajan en una gran organización del sector financiero, viven en Rusia y aman todo lo de calidad.
En esta animación se puede ver cómo se unen los segmentos:
Cuando se trata de un producto, debe evaluar el tamaño del mercado. Y aquí se aplican los siguientes términos:
- TAM (Total Available Market): para bienes y servicios minoristas, esto es convencionalmente los 6 mil millones de habitantes de la tierra.
- SAM (Served Available Market) es esa parte del mercado a la que, en principio, puedes llegar y ofrecer tu producto
- Mercado objetivo de TM (Target Market): la cobertura que desea lograr en la práctica
- SOM (Serviceable Obtainable Market) son aquellos clientes para los que ya está haciendo algo y para quienes es más fácil ofrecer algo nuevo.
Seleccionar un segmento
¿Cómo se ve en la práctica? Imaginemos que estamos haciendo una solicitud para pedir un taxi. Primero, queremos enfocarnos en una ciudad. Pero una mayor reducción del nicho puede realizarse de diferentes maneras. Que en nuestro caso será un taxi para las organizaciones, ya que las organizaciones son clientes más solventes. El tamaño del mercado es menor, pero sigue siendo atractivo. Luego puede pasar al segmento económico o, por el contrario, elegir premium. Si el tamaño del mercado sigue siendo atractivo para usted, entonces esta es una buena segmentación. Cuanto más estrecho sea el segmento, más fácil será comprender qué características necesitará la aplicación, qué problemas tienen los clientes y qué servicio se espera de usted.
Al realizar la segmentación, asegúrese de analizar su capacidad. Al principio, esto se puede hacer de manera burda, utilizando una búsqueda en Internet y contactando a las autoridades estadísticas. Después de identificar un nicho potencial, debe probar su disponibilidad utilizando herramientas de marketing. Luego verá la reacción del público objetivo de este nicho a su oferta. Es mejor si puede encontrar clientes potenciales y hacerles preguntas.
Nadie puede garantizar que el segmento se elija perfectamente correctamente, por lo que siempre sea flexible al desarrollar un producto, deje una oportunidad para dar un giro en la otra dirección. Es decir, si el negocio de los taxis no funciona, quizás use la misma flota de vehículos para entregar comida ... o flores.
Los signos de un segmento bien elegido son los siguientes
- Su solución satisface completamente las necesidades del cliente
- Trabajar en este segmento le permite ingresar posteriormente a un mercado más grande (mercado objetivo)
- Sabes cómo llegar al 10-25% de este segmento en un año
Si no está seguro de que tendrá tiempo para conquistar la parte necesaria del mercado, entonces no ha reducido el segmento lo suficiente. Por ejemplo, puede desarrollar un taxi no en Moscú, sino solo en el área del metro Chertanovskaya, y así sucesivamente. Esto se muestra claramente en otro video interesante sobre segmentos:
Ejemplos de negocios reales
Desde que empezamos a hablar de taxis, el ejemplo de Uber es perfecto. Cuando apareció este servicio, funcionaba exclusivamente en autos premium. Tenían un BMW7, el conductor venía con corbata y camisa blanca. El servicio UberBlack nos permitió probar el modelo y afianzarnos en el mercado. Solo entonces la compañía comenzó a desarrollar UberX: viajes para la clase media.
Cuando el nombre Uber se convirtió casi en un nombre familiar, aparecieron servicios adicionales, como Uber Start, Uber Luxury, Uber Kids, Uber Ferry.
Al final, la empresa tiene una aplicación donde se encuentran disponibles todo tipo de vehículos y medios de transporte. Pero lo principal es que comenzaron con el segmento correcto y los gerentes de producto tenían una estrategia. Entendieron en qué dirección crecería la empresa.
El éxito de las redes sociales más populares en la actualidad también comenzó en segmentos bastante estrechos. Dos empresas que tienen una estructura similar son Facebook y Vkontakte. El primero de ellos es la red social internacional más grande y el segundo es el más grande de los países de la ex URSS. Pero ambos portales estaban disponibles inicialmente solo por invitación y solo para estudiantes de una institución educativa en particular. Por ejemplo, solo se puede acceder a Facebook desde el dominio de una universidad o colegio.
Los propietarios de las redes sociales realizaban eventos fuera de línea para atraer a la audiencia a la comunicación en línea (es difícil de imaginar ahora, pero entonces no era la norma). Y cuando se construyó el núcleo, el producto se hizo popular, las redes comenzaron a abrirse. Tenga en cuenta que los creadores de Vkontakte y Facebook no tenían idea de que su red social podría cubrir todo el mundo a la vez, comenzaron con un segmento pequeño, y de asociaciones de estudiantes y graduados universitarios se convirtieron en lo que son ahora.
El propio Habr puede considerarse un ejemplo interesante. Habiendo comenzado en 2006 como una red social exclusivamente para técnicos y especialistas en TI, en la que se publicaban hubs sobre tecnología, en 2015 había crecido hasta convertirse en uno de los sitios más visitados, y empresas como Acronis alojan sus hubs en el portal. Según Medialogia, desde hace varios años, Habr ha estado en la cima entre las publicaciones temáticas en el campo de los medios de comunicación y TI en Rusia, y según la clasificación de Internet de Alexa, en marzo de 2015, Habr se incluyó entre los 1000 sitios más visitados del mundo.
Análisis competitivo
Cuando ya haya elegido un segmento de mercado y esté listo para comenzar a promover y desarrollar su producto, debe estudiar cuidadosamente a sus competidores. Esto es muy importante, porque tu estrategia de acción debe estar correlacionada con las acciones de otros jugadores.
Por cierto, la competencia en Rusia es muy baja, al menos en comparación con los países occidentales y los estados asiáticos. Por un lado, esto es malo, porque recibimos menos atención como consumidores. Pero, por otro lado, esto es bueno para los negocios, porque una empresa que desarrolla un producto verdaderamente solicitado tiene más posibilidades de hacerse con el mercado.
Como resultado, Rusia presta muy poca atención a una cultura de competencia, pero aprender a competir es muy importante. Después de todo, es posible que haya más competidores o que decida entrar en otros mercados con su producto.
Aprenda de sus competidores
Lo más probable es que alguien ya haya creado el producto que desea crear. Pero ya sea para otro mercado o con una funcionalidad ligeramente diferente. Partamos de la posición de que su idea ya se ha implementado de una forma u otra. Si no encontró nada similar, entonces estaba buscando mal, o quiere crear un mercado completamente nuevo, lo cual puede ser arriesgado, ya que no está claro por qué este mercado tendrá demanda.
Si hay competidores, debe estudiar la funcionalidad de sus productos, la calidad, el costo y todos los demás parámetros. Un análisis exhaustivo le permite comprender si su producto está en tendencia. ¿Puede competir en precio y calidad, se vende en el segmento correcto? El estudio de la competencia te permite aprender de los errores de los demás. Puede aprender de las fortalezas y construir de las debilidades, lo que significa que puede ingresar a segmentos no alcanzados. Además, al observar a la competencia, puede aprovechar la validación de mercado ya realizada. Y en el caso de intenciones agresivas, conocer a tus competidores te ayudará a hacer tu ataque más reflexivo. Y a veces, después de una cuidadosa investigación de mercado, un competidor se convierte en socio.
Al hacer un análisis competitivo, no intente encontrar la confirmación de que su producto es mejor que la competencia; no tiene mucho sentido hacer esto. Por el contrario, busque cuáles son los puntos fuertes de los productos de la competencia y dónde se destacan mejor que usted; esta es una información mucho más útil para usted como gerente de producto, ya que comprenderá mejor dónde desarrollar el producto.
Hay tres categorías de competidores en total:
- Directo: hacen lo que haces ahora mismo
- Los indirectos son los que pueden reemplazarte. Por ejemplo, los teatros y los cines son competidores indirectos entre sí.
- Futuro: ahora ofrecen un servicio de taxi y mañana, tal vez, entreguen comida como tú.
Inteligencia competitiva
En primer lugar, debe analizar a sus competidores directos. Su área de interés debe incluir parámetros como:
- Los segmentos de mercado son los mismos que los suyos o están relacionados.
- Métricas comerciales: número de empleados y clientes, rentabilidad, ingresos, precios de productos, márgenes, nombres de socios.
- Marketing: cómo una empresa promueve sus productos.
- Debilidades y fortalezas. Se pueden encontrar en reseñas o directamente de los clientes de la empresa.
- Una hoja de ruta de desarrollo de productos es excelente si comprende hacia dónde se moverá su competidor.
- La estrategia clave son los principios del comportamiento del mercado.
Lo principal es, no tengas miedo, ¡compara tu empresa con la de la competencia! La forma más sencilla es hacer una señal. Enumere todos los competidores e indique los parámetros clave. Trate de poner objetivamente las calificaciones, digamos, en una escala de 10 puntos. Esto te ayudará en el futuro.
Métodos de competición
Para entender cómo comportarse en enfrentamientos con otras empresas, averigüe quiénes son sus competidores: ¿líderes o seguidores? ¿Son jugadores de nicho?
En este caso, cada jugador puede tener su propia estrategia. Por ejemplo, los líderes pueden retener su participación, expandirla e ingresar a otros mercados. Los seguidores pueden copiar a un líder o evolucionar gradualmente a jugadores de nicho.
Si está tratando de atacar a un líder, debe comprender las metas y los objetivos del competidor, elija la línea de ataque. Por ejemplo, puede realizar un ataque directo y ofrecer un producto completamente similar, o puede realizar un ataque lateral, ofreciendo oportunidades adicionales.
En el caso de una lucha por la participación de mercado, puede seguir el camino de precios más bajos, mayor calidad, mejor entrega, servicio, etc.
Si eres un seguidor, puedes hacer todo de la misma manera que los demás. No hay necesidad de tener miedo de este enfoque, porque con la estrategia correcta, la ganancia puede ser incluso mayor que la de otros. Un buen ejemplo son las empresas asiáticas que han estado clonando, adaptando e imitando con éxito productos de marcas occidentales durante varios años.
Ejemplos de empresas que no realizaron análisis de mercado y competitivos a tiempo son Kodak y Nokia. Puede leer sobre su destino poco envidiable en fuentes abiertas. Pero en definitiva, las empresas eran líderes absolutos en sus mercados, pero perdieron por completo sus posiciones.
Conclusión
En esta publicación, hemos analizado los siguientes bloques del marco del producto:
Para terminar nuestra conversación sobre la competencia, recomiendo leer el libro de Sun Tzu El arte de la guerra. El libro fue escrito en el siglo V a.C. y cubre áreas como tácticas, astucia y alianzas diplomáticas. Como argumentó el sabio chino, un verdadero conflicto armado es el método de confrontación más reciente e ineficaz. Y las victorias más efectivas se logran en etapas más tempranas, mediante ataques económicos, diplomáticos, culturales y de información. Por lo tanto, el libro es ideal para comprender las batallas competitivas en el mercado actual.
En el próximo artículo, hablaremos sobre cómo identificar al público objetivo y probar hipótesis con tus clientes, así que no olvides suscribirte a nuestro blog y discutir las complejidades de la gestión de productos en los comentarios.
La grabación en video de todas las conferencias del curso está disponible en youtube: enlace
Segunda conferencia sobre segmentación de mercado y análisis competitivo: