Retiro histórico
Hasta hace poco, HP Service Desk 4.5 para la automatización de procesos ITSM era prácticamente el estándar en el mundo corporativo. La primera versión de HP SD se lanzó en 2002 y en 2012, después de 4 actualizaciones importantes, se suspendió el soporte oficial para el sistema. Por supuesto, dada la popularidad del sistema en el segmento corporativo, fue reemplazado por Omnitracker, que, de hecho, fue una continuación del “culto” 4.5. Originalmente se hizo con miras a reemplazar la HP SD, por lo que su interfaz no difería mucho de su hermano mayor, aunque la funcionalidad se ha expandido 10 años después desde el lanzamiento de la primera versión de HewlettPackard. HP también quería hacer una continuación del sistema ITSM - Service Management Automation X, pero ahora no tiene éxito en el mercado.
En 2020, cualquier negocio empresarial necesita soporte de procesos y herramientas para realizar negocios de manera efectiva, tanto externos como internos. Para trabajar con ITSM e ITIL, ya no solo necesita comprender qué es, sino también reducir el costo de mantener estos procesos, por ejemplo, utilizando las herramientas adecuadas. En los últimos 2 años, ha surgido una tendencia a utilizar herramientas rápidas, flexibles y versátiles, simplificar y avanzar hacia la flexibilidad de los procesos comerciales con un nivel razonable de burocracia y rigor. Las empresas se están alejando de soluciones multimillonarias con docenas de módulos de los cuales solo se utilizará una fracción.
Inicio del proyecto
Ahora sobre el proyecto. En el momento del inicio del proyecto, el banco contaba con HP Service Desk 4.5, la tarea era pasar al uso de productos Atlassian en todos los departamentos posibles (departamento de TI, PMO, AXO, RRHH, Abogados, etc.). El proyecto comenzó con el departamento de TI. Realizamos una fase de descubrimiento para estudiar los procesos comerciales del departamento, su relación con otros departamentos del banco, determinamos el alcance y los objetivos del proyecto y elaboramos un plan de trabajo. En esta etapa, empezaron a aparecer las peculiaridades de trabajar con un cliente-banco. Un banco es una estructura enorme, prácticamente un estado pequeño, con una política interna, intereses y un rumbo de desarrollo. Por ejemplo, acceder al servidor puede llevar no una o dos horas, como en una empresa de TI, sino varios días, durante los cuales la solicitud pasará por todas las rondas de aprobaciones y verificaciones. Para reducir la ruta crítica de un proyecto,planificamos el trabajo en varios hilos paralelos: tareas que están del lado del banco y nuestras tareas. Durante este tiempo, ya hemos acelerado los procesos de comunicación desde el correo clásico y las respuestas del día siguiente hasta los mensajeros más rápidos, y comenzamos a realizar más reuniones personales.
Durante la introducción de productos y la reorganización de procesos, encontramos una complejidad innecesaria en algunos procesos. Por ejemplo, al inicio del proyecto, el banco tenía más de 90 procesos diferentes, con un conjunto diferente de departamentos involucrados y tareas relacionadas que se esperan unos a otros solo para gestionar los cambios. Algunos tipos de cambios no se pudieron realizar más de 2 veces al año porque en total su implementación tomó medio año. Para tales casos, hemos recomendado cambios en los procesos comerciales. Está claro que esto no es posible en todas partes debido a restricciones legales, regulatorias y burocráticas, pero, por ejemplo, en el caso de los procesos de cambio, al revisarlos, se redujo a 46, lo que unificó más los escenarios.
Como sucede a veces cuando se introducen nuevos sistemas, durante el lanzamiento a producción nos enfrentamos a la resistencia de los empleados que estaban acostumbrados a trabajar en el sistema antiguo. Pero nuestro cliente directo era el jefe de departamento, por lo que superamos la resistencia con bastante fuerza. Para simplificar la puesta en servicio del sistema, durante la implementación del proyecto, aplicamos un enfoque iterativo a lanzamientos con resultados intermedios, por lo que se tomó la decisión administrativa de deshabilitar el proceso en el sistema antiguo cuando estaba listo en el nuevo. Sí, por supuesto, el banco tuvo que usar 2 sistemas por un tiempo; por ejemplo, las solicitudes de los usuarios ya se procesaron en Atlassian y la gestión de cambios estaba en HP SD. Pero les dio a los empleados tiempo para acostumbrarse al nuevo entorno y también nos permitió obtener comentarios rápidos.
Pila tecnológica
Utilizando nuestra experiencia y la estructura de TI existente en el banco, construimos conjuntamente un servicio de soporte de cuatro líneas. La línea cero funciona en Jira Service Desk, realiza el procesamiento inicial de las solicitudes para los usuarios internos y garantiza que se cumplan los SLA establecidos para todas las solicitudes. A continuación, las tareas se escalan a la primera y segunda líneas de soporte, y los empleados trabajan en tareas en Jira Software. Este enfoque le permite dividir las herramientas por propósito. Los empleados de la primera, segunda y tercera línea no siempre necesitan las capacidades del Service Desk clásico. Estas personas, y hay más de 100 de ellas, generalmente realizan la tarea asignada una tras otra, y no necesitan ver el flujo de todo lo que viene al soporte de TI.
Como carta de triunfo en la manga, queda la tercera línea. Para ellos, las tareas se crean dentro del banco, esta línea son los desarrolladores internos, probadores, analistas. Corrigen errores de software o desarrollan otros nuevos. Existe la oportunidad de transferir una tarea a dicho equipo interno solo si todas las líneas anteriores no pudieron resolver la solicitud por algún motivo, o si se trata de una solicitud de cambio.
Además de TI, los departamentos de AXO y PMO también se han cambiado al nuevo sistema.
El departamento de AXO tiene su propio conjunto de solicitudes, es decir, su propio portal en la mesa de servicio, y la PMO utiliza proyectos clásicos de Jira Core para tareas internas.
Además del estándar ITIL
Hablando sobre el servicio de soporte clásico, no podemos evitar insistir en ITIL. El banco ha implementado probablemente el conjunto de procesos más clásico para tales proyectos:
- (Incident management). . , .
- (Problem management). , .
- (Request fulfillment). — . , , , .
- (Change management). , . , , .
- (Configuration management). . , , , , . Insight — Asset management, .
- Gestión del conocimiento (gestión del conocimiento). Responsable de gestionar la información sobre el sistema en su conjunto. Servicios prestados a los usuarios, infraestructura disponible, instrucciones típicas de usuario. Todo esto debe mantenerse en un solo lugar y estar disponible para ayudar a los clientes. En este caso, utilizamos Confluence como un producto para trabajar con una base de conocimiento y un lugar para la documentación técnica del departamento de TI.
Resultado
Por lo tanto, durante la implementación del proyecto, proceso por proceso, el banco pasó del obsoleto HP Service Desk 4.5, lanzado en 2002, a un sistema moderno y compatible de la suite de productos Atlassian. Los procesos de ITIL se mejoraron y reorganizaron teniendo en cuenta la complejidad de la estructura bancaria. Esto le dio al cliente varias mejoras importantes:
- Se realizó una auditoría de los procesos comerciales para trabajar con las solicitudes de los usuarios y dentro del banco;
- Recibió SLA transparente que se puede monitorear y usar para mejorar los departamentos;
- Las áreas de responsabilidad se han dividido en líneas explícitas de apoyo y se ha reducido la carga sobre el departamento en su conjunto. En lugar de procesar cada solicitud en una cadena recta "cero-primera-segunda-tercera línea", ahora algunas de las solicitudes se distribuyen automáticamente a las líneas requeridas;
- Tiempos de reacción y resolución de problemas acelerados.