Una medalla siempre tiene dos caras. Uno de los artículos sobre Habré sobre este tema plantea una pregunta importante: ¿hasta qué punto vale la pena salvar el alma “gentil” de un colega que no está haciendo frente a su tarea? ¿El comentario de Jira, "Mal hecho, reforma ahora", sería visto como un signo de toxicidad? ¿Qué hacen las organizaciones cuando los empleados inmaduros no pueden llevarse bien con un líder duro y exigente?
En los últimos años, el tema de la toxicidad en los equipos de desarrollo ha ganado alcance y popularidad, aunque cuando se aplica a la gestión, el término comportamiento "tóxico" apareció en Estados Unidos en los años 90. "El lado oscuro del liderazgo"ha sido reconocido como un problema de gestión común con un efecto destructivo en las empresas en general. El interés en la gestión de tóxicos ha llevado a los teóricos a estudiar patrones de dicho comportamiento y buscar formas de neutralizarlo dentro de la organización. Una teoría, por ejemplo, se basa en tres componentes: (1) características personales del líder , (2) los llamados "seguidores" y (3) un entorno que permite tal comportamiento. La investigación también puede encontrar efectos positivos, aunque a corto plazo, de dicho liderazgo y muchos consejos para las organizaciones en tales casos.
El hábito de racionalizar el comportamiento de las personas me llevó a la conclusión de que El liderazgo tóxico es un juego que juegan varias partes en una organización. Lo más parecido a explicar las "reglas" de este juego es el triángulo de Karpmandonde siempre habrá una “víctima” aterrorizada por el “perseguidor”, y los “rescatadores” son compañeros o RR.HH. que siempre tienen tiempo o interés en tales conflictos. Y esta situación solo se puede detener saliendo de ella, y no es necesario salir de la empresa.
¿Qué dicen los que continúan trabajando con líderes tóxicos?
Compartiré un caso de mi experiencia laboral anterior. Como parte de uno de los estudios, tuve que realizar una serie de entrevistas con quienes comúnmente son llamados las "víctimas" en un triángulo tan tóxico: aquellos que han tomado la decisión de quedarse en la empresa y seguir trabajando con su gerente tóxico.
El motivo de la investigación fueron las quejas contra una de las divisiones de que era imposible trabajar con ellos, la gente normal se va de allí y solo quedan "ghouls". En conversaciones personales, cada uno de estos "necrófagos" resultó ser una persona bastante agradable que encontró su propia explicación para la atmósfera malsana en el equipo (naturalmente, sin contarla malsana). Muchos de ellos, profesionales en su campo, admitieron haber aprendido a “adaptarse” al temperamento del gerente y evitar los destellos particularmente brillantes. Y los resultados comerciales estables, aunque no sobresalientes, no generaron mucho interés en el tema de la toxicidad por parte de la alta dirección.
¿Y qué dirá el lado del acusado?
No importa cuán negativo sea el impacto del liderazgo tóxico en los empleados, hay otro lado: los propios líderes duros, que a veces tienen que usar medidas agresivas para salvarse a sí mismos y a su departamento. Una de las tareas de un gerente en las entrevistas pasa por razonar sobre el tema: “si despides, a quién despedirías primero, dado que la calidad del trabajo de cada empleado está más por debajo de las expectativas: un padre de tres hijos, una madre soltera, un empleado en edad de jubilación o un inexperto estudiante talentoso "? Y todos los días, los líderes se ven obligados a tomar tales decisiones, que pueden parecer agresivas, deshonestas o incluso estúpidas.
El jefe de una de las divisiones de bajo rendimiento compartió una vez su opinión sobre por qué lucha sin piedad contra los empleados débiles. La razón es solo una: solo actuando con dureza, el gerente puede salvar al resto del departamento, especialmente en tiempos de crisis o plazos difíciles. Y si lo despiden, lo más probable es que venga un nuevo gerente y se deshaga de todos los que quedan por ineficiencia.
Por supuesto, esto no justifica la agresión abierta y los ataques a los colegas. Pero cada uno de nosotros tiene debilidades y deficiencias, cuyos rehenes somos principalmente nosotros mismos. Y a veces un líder tóxico, por supuesto, debería ser ejecutado, pero primero, compadecerse, comprender y, quizás, perdonar.
¿Tóxico o no? ¡Pruebalo!
Gritos, uso de comentarios agresivos y ofensivos en el trabajo (como “entendimos idiotas y tengo que trabajar con ellos”), apropiación de los méritos ajenos, sin mencionar la mentira y el fraude descarado, son signos incondicionales de una empresa tóxica. Ejecute, corra, busque un nuevo trabajo: este es el único consejo que salvará sus células nerviosas y su autoestima.
¿Qué pasa si esto es una crítica a sus resultados? ¿O comentarios negativos (digamos "de desarrollo") sobre su estilo de comunicación? ¿O una gran cantidad de correos electrónicos y chats los fines de semana?
Hasta ahora, no existe un mecanismo objetivo para determinar el grado de toxicidad en el comportamiento de un gerente, pero existen procesos que ayudan a indicar tendencias negativas en la organización:
1. Recolección regular y obligatoria de retroalimentación según el método 360.
Como una de las herramientas de recopilación de comentarios más privadas, 360 ayuda a obtener información "de todos sobre todos". Desafortunadamente, a menudo la falta de coherencia en la recopilación de comentarios conduce a la actitud de "por qué responder, nada cambiará de todos modos". Como firme defensor de una cultura de retroalimentación, puedo recomendar lo siguiente:
- Haga que la encuesta sea regular e inevitable, cada 3 o 6 meses, y con el tiempo, los empleados se acostumbrarán a poder decir su verdad en alguna parte;
- Las preguntas e indicadores deben ser conocidos y constantes, para que cada vez que no haya sorpresas que ahora quieran escuchar sobre los empleados;
- No es RRHH el dueño del proceso, sino la dirección: promueve, retroalimenta y toma decisiones incómodas. Sin embargo, si trata 360 como otra innovación necesaria solo para RR.HH., esto no funcionará;
- A veces, el anonimato completo ayudará, cuando sea técnicamente imposible identificar al encuestado. Sin embargo, tenga cuidado de no convertir 360 en quejas anónimas y chismes sin fundamentar los hechos, lo que dañará aún más su cultura;
- Y un elemento obligatorio que no debe perderse en ningún caso es la retroalimentación a quienes recibieron retroalimentación y la toma de decisiones adecuadas.
2. Encuesta de compromiso
Probablemente, después de décadas de uso, a nadie le gusten las encuestas de compromiso: los empleados las consideran una pérdida de tiempo, porque no ven ningún cambio después. Para solucionar este problema, debe tener en cuenta las siguientes reglas:
- La investigación del compromiso no debe ser solo un proyecto de recursos humanos, los gerentes deben participar en la priorización de esta tarea y comunicarla a los empleados;
- Listas constantes de preguntas que le permitirán realizar un seguimiento de la dinámica en equipos;
- Creación obligatoria de planes para cambiar y rastrear el resultado. Desafortunadamente, esta es la parte del plan que a menudo se olvida y, después de la investigación, el resultado se deja en el estante.
3. Encuestas de pulso
Recientemente, estas encuestas de pulso han ganado la mayor popularidad: las encuestas breves y regulares dentro del equipo, para comprender el estado de ánimo en el equipo, ayudarán a "mantener el dedo en el pulso".
- Como regla general, dicha encuesta está diseñada con una solución técnica bastante simple y atractiva;
- Se puede combinar con el final de un sprint para equipos Scrum;
- De los inconvenientes, se puede notar el leve grado de molestia de tales encuestas y, a veces, las dificultades técnicas para implementar la solución si no desea hacerlo en Excel.
Y por supuesto, cada vez hay que tener en cuenta la información recibida y tomar medidas para mejorar el ambiente.
4. Escalas científicas de toxicidad
Por ejemplo, la Escala de toxicidad de Andrew Schmidt , quien propuso una metodología y un cuestionario para determinar la toxicidad en un equipo.
En su encuesta, Schmidt cita cinco características de un líder tóxico, como el narcisismo, la autopromoción, la gestión dura, la imprevisibilidad y el liderazgo autoritario. Por cierto, el narcisismo es casi el principal signo visual de un líder tóxico: apariencia perfecta, excesiva confianza en sí mismo y narcisismo, que se puede notar incluso en una entrevista con tal líder y sacar conclusiones apropiadas.
La encuesta es un conjunto de afirmaciones sobre el comportamiento del líder con una escala de 6 puntos, que evita la tendencia de las valoraciones centrales. Una de las dificultades de realizar una encuesta de este tipo es la incapacidad de explicarle a ese líder por qué se le hacen preguntas tan extrañas a sus espaldas (por ejemplo, "Mi líder cree que es más inteligente que los demás"). Sin embargo, en un estudio de toxicidad para un gerente específico, las entrevistas se pueden realizar utilizando las mismas declaraciones y recibiendo respuestas en tiempo real.
5. Procedimientos de denuncia de irregularidades y canales de retroalimentación anónimos
Aunque estos procedimientos de denuncia de irregularidadesDurante mucho tiempo han sido obligatorias para todas las empresas públicas occidentales, en Rusia todavía se las trata como "soplones" y "denuncias". Esto se debe en parte a la cultura colectiva y en parte al pasado soviético, cuando incluso la información no confirmada podría costarle a alguien su libertad, y tal vez la vida.
Sin embargo, en un mundo ideal, la denuncia de irregularidades permite a la dirección de una empresa encontrar todo tipo de información útil (pero a menudo inútil o no verificada) sobre lo que realmente está sucediendo en la empresa.
La introducción de dichos procedimientos de información es un enfoque integral para mejorar la transparencia de los procesos en general y aumentar la cultura de integridad en la empresa. Por lo tanto, si decide promover una iniciativa de este tipo internamente, evalúe críticamente los riesgos y costos de su implementación. Y no toda la información que recibirás a través de estos canales te puede gustar.
¿Qué pasa si ve signos de comportamiento destructivo en la empresa?
Las empresas que albergan líderes tóxicos solo pueden hacer frente a una solución integral.
- Selección correcta y de alta calidad del cabezal. No hay nada de malo en presentar un nuevo líder al equipo antes de tomar la decisión final de contratación.
- Trabajar con empleados con baja autoestima. Estas son las personas a las que los ejecutivos tóxicos se dirigen con mayor frecuencia, por lo que desarrollar su profesionalismo y confianza en sí mismos ayudará a contrarrestar la propagación de la toxicidad en toda la empresa.
- Mejorando el proceso de retroalimentación en la empresa cuando 360, varios tipos de retroalimentación (tanto anónimos como abiertos), las encuestas llamarán la atención de la alta dirección sobre tales problemas.
Y, por supuesto, el pescado sale de la cabeza, por lo que una corrección sistemática de la situación solo es posible en empresas donde los gerentes y propietarios comprenden la importancia y complejidad de este problema. La cultura se forma desde arriba, y el mal ejemplo es contagioso, lo que significa que el problema de la toxicidad debe dirigirse en primer lugar a la alta dirección.
Sea feliz en el trabajo y no se enferme. Y el segundo es probablemente más relevante ahora que el primero.