El destino de los héroes

Hay un resumen al final.



Los héroes son esos empleados. Probablemente los hayas visto. Quizás tú también seas un héroe.



Único. Super productivo. Amantes en su negocio. No solo capaz, sino de hacer realmente lo diferente solo en sueños, y de tal manera que solo se puede envidiar. Capaz de reemplazar a una docena de otros.



O de otra forma. Incontrolable. Rompiendo todas las reglas concebibles e impensables. No cumplir con los plazos. Requieren un trato especial para ellos mismos. Advenedizos. Incomprensible, aterrador, exasperante.



La actitud hacia los héroes dentro de la empresa es siempre diferente y depende, en primer lugar, del punto de vista. Los héroes tienen una cosa en común: el trágico destino de la empresa. Hay pocos ejemplos de una carrera larga y exitosa, y hay muchos casos de ser expulsado de la empresa por cualquier medio.

Constructor, que son pocos

Roman era un ingeniero de diseño que nunca había visto antes ni desde entonces. Los he visto en películas, pero no en la vida real.



Tenía tres características clave: vio una necesidad, lo hizo de principio a fin y pensó fuera de la caja.



La capacidad de ver la necesidad ahora probablemente se atribuya a las habilidades necesarias del propietario del producto. Un programador ordinario, como un diseñador, no necesita ahondar en los problemas del cliente final; basta con resolver los problemas que ha formulado alguien basándose en una necesidad identificada o indicada. El éxito del desarrollo en este caso, entre otras cosas, depende de una necesidad bien entendida y su traducción al lenguaje de las tareas, es decir, la descomposición. En términos simples, el éxito del desarrollador puede ser asegurado o nivelado por el propietario del producto, el arquitecto, el diseñador o incluso el gerente de ventas.



Entonces, Roman no quería depender de estos tipos y se comunicó directamente con el cliente. Además, no con rostros en los altos cargos, sino con hombres en el campo. Con trabajadores, ingenieros, pequeña dirección. Y entendió la necesidad exactamente como es. Suena, parece, arrogante, pero su correcta comprensión de la vida se confirmó, porque convirtió una necesidad en producto y dinero.



Aquí entró en juego la segunda característica de Roman: la capacidad de trabajar de principio a fin. En general, creía sinceramente que todos los diseñadores trabajan de esta manera: habiendo entendido la necesidad, desarrollan una solución, controlan la producción de prototipos, participan en pruebas, hacen ajustes, trabajan con tecnólogos en parámetros de producción puramente prácticos, incluido el precio de costo, realizan la supervisión de campo para algunos hora.



Pero no, solo Roman funcionaba de esa manera. Formalmente, en el ciclo de vida de cualquier producto, todas las etapas enumeradas están presentes, solo que se distribuyen entre diferentes personas, a veces no están conectadas entre sí en absoluto. El resultado de tal multitud de personas no es difícil de predecir: a veces períodos prolongados, costos que aumentan exponencialmente y, lo que es más importante, ni una sola persona responsable de todo el proyecto.



Roman llevó el producto desde la idea hasta la producción y venta en serie. Sólo cuando él mismo, el cliente y la dirección de la empresa se convencieron de que el proceso estaba en marcha, Roman se hizo a un lado y entregó el producto para que lo apoyaran los diseñadores "corrientes".



Y finalmente, pensar fuera de la caja. Parece que para un ingeniero de diseño, así como para un programador, un elemento obligatorio en los requisitos, pero por desgracia. La mayoría de los diseñadores que trabajaban para la empresa eran creativos solo de palabra. Una larga historia ha demostrado que solo acompañaban a los productos de Roman, hacían pequeñas correcciones o se dedicaban a la ingeniería inversa, como ahora está de moda llamar copia de los productos de otras personas.



Puede parecer que Roman simplemente aplastó al resto de los diseñadores con su autoridad, se hizo cargo del desarrollo de todos los productos nuevos, evitando que surgieran nuevos talentos. Pero no, ay.

En primer lugar, estaba muy aislado: estaba sentado en una oficina separada, tenía su propio equipo pequeño y casi nunca se cruzaba con otros diseñadores.



En segundo lugar, hubo varios intentos de desarrollar nuevos productos por parte del equipo principal de diseñadores. Normalmente todo terminaba en la etapa "eh, maldita sea, ¿qué pasa, tienes que ir al campo?" o "Entiendo todo, pero dame una muestra que deba medirse y volver a dibujar".



¿Qué te pareció Roman? Tampoco vayas al adivino aquí.



Comprendí su valor, lo apoyé con todas mis fuerzas y recursos, y una persona, el propietario, me protegió de los malvados. Porque su negocio empezó, de hecho, con Roman y sus ideas.



El resto de diseñadores se dividió en dos campos. Mitad, trabajadores ordinarios sin ambiciones especiales, Roman era respetado y apreciado, porque les dio pan, el trabajo rutinario de acompañar los productos. La segunda mitad de Roman fue odiada en voz baja o en voz alta.



Aproximadamente una cuarta parte de los malvados estaban activos. Se follaban a la suciedad en cada oportunidad. Cualquier articulación encontrada se puso en exhibición: "Akella falló". Siempre se quejaban de que todos los problemas de los clientes iban a parar a Roman, y ellos, desafortunados, simplemente no tenían acceso a casos reales.



Durante muchos años, el propietario manejó hábilmente la situación. El aislamiento de Roman y su equipo ayudó mucho: simplemente se salvó de la guerra del plancton en la oficina, no estaba atado a la circulación de documentos e incluso, temo a Dios, no tenía una cuenta en 1C. Todos los advenedizos que querían crear algo nuevo, pero sin la participación de Roman, el propietario los apoyó: él pagó los costos de visitar a los clientes (estaba muy lejos, incluso en América del Sur), no se apresuró con los resultados, esperó ideas. Pero no hubo ideas, pero los gritos continuaron y tuvieron que deshacerse de algunos de los advenedizos.



Como resultado, la empresa se quedó sin Roman. ¿Quién crees que lo intentó?

Gerente realmente efectivo

La planta estaba en una crisis prolongada. Parecía funcionar bien, con altos volúmenes de producción y ventas, pero había dos problemas: baja rentabilidad y alta carga de deuda.



¿Por qué fue la baja rentabilidad? Nadie realmente lo entendió. O fingió no entender. Pero con ingresos muy decentes, la empresa casi siempre registró ganancias negativas. Se salvaron solo mediante préstamos.



Casi todo se comprometió y se volvió a comprometer. Sucedió que los empleados fueron prestados: estaban perdiendo estúpidamente 10 tr. pagar facturas urgentes de proveedores. El salario se retrasó. Llegó al punto de trabajar constantemente con organizaciones de microfinanzas para eliminar de alguna manera las brechas de efectivo.



Pecaron por demasiada inversión: todo el taller se construyó recientemente con fondos de crédito. Bueno, y para los préstamos en sí, dicen, deberíamos llevar a cien millonarios a algún lugar para reducir la carga de la deuda y respirar. Solo dónde conseguirlos: nuevamente, se debe tomar un préstamo.



Aquí es donde apareció un gerente eficaz llamado Alexey. Efectivo sin comillas: esto fue confirmado por la práctica de trabajar en lugares anteriores, donde se escribieron casi leyendas sobre él. El dueño de la planta lo conoció por casualidad y lo buscó por mucho dinero. O tal vez a Alexei simplemente le gustó el desafío.



La característica principal de Alexei se puede llamar la capacidad de convertir el conocimiento en acción. Suena cursi, pero en la práctica esto es raro.



Alexey era muy educado. Leí mucho, estudié (naturalmente) un MBA, mejoré constantemente mis calificaciones. Pero muchos hacen esto, y Alexey aplicó todo esto en la práctica. No "probado" o "experimentado", sino aplicado. Con seguimiento constante del resultado.



La diferencia solo se puede entender mediante la comparación. Desafortunadamente, la mayoría de los gerentes tienen conocimientos y acciones muy diferentes. Detenga cualquiera de ellos, en cualquier momento - rutina o crisis, sáquelo de contexto y pregunte - basado en la situación actual, conociendo los planes y la estrategia, ¿qué debe hacer? Enumerará inteligentemente las metas, los objetivos, la estrategia y las tácticas.



Vuelva a ponerlo en contexto: hará algo completamente diferente. Retírelo y pregunte por qué las palabras y los hechos divergen - él nombrará un montón de excusas, y "tan aceptado" y "no aceptado", y "debe ser coordinado", y "ahora no es el momento adecuado", etc., ad infinitum. Como un taxista que debería estar en el Kremlin, si cree en sus historias, pero por alguna razón se sienta en el estacionamiento de Sheremetyevo y espera a otro cliente.



Entonces, Alexey hizo exactamente lo que dijo. Fue asombroso ver esto desde el exterior, como si fuera de otro planeta. Simplemente miró el problema desde diferentes ángulos, escuchó a todos, pero nunca se fue sin una solución. Y cuando haya tomado una decisión, simplemente trate de no implementarla o iniciar el dinamismo.



Bueno, comenzaron los milagros. Todos los cálculos del costo planeado y real, que se había construido durante varios años, se reescribieron en unas pocas semanas de acuerdo con sus reglas, y encontraron que podían resaltar las pérdidas previamente ocultas enraizadas en la contabilidad de la tienda. De inmediato nació un proyecto para reorganizar la contabilidad en el taller con el fin de reducir pérdidas y eliminar la posibilidad de robo (y el producto era popular), y se implementó en unos meses (aunque ni siquiera se habrían contactado antes). El sistema de planificación de la producción, que se esperaba de los programadores durante dos años, estaba listo en dos semanas y, además, estaba escrito desde cero. Alexey rechazó el pasado por considerarlo metódicamente incorrecto.



Después de recibir nuevos datos sobre el costo, Alexey descubrió una serie de esquemas casi fraudulentos, cuando los vendedores celebraron contratos con clientes al borde de la pérdida, o estúpidamente en números rojos. De hecho, por supuesto, todo estaba claro aquí y en el cálculo anterior, pero solo Aleksey pudo implementar la decisión de “vender solo como un plus”. Aunque oficialmente se creía que el asunto estaba en el nuevo sistema de asentamiento.



Lo único que Aleksey no pudo hacer fue despedir a los empleados que no le convenían. Esta fue una restricción impuesta por el propietario: valoraba el "clima en la casa" por encima de todo lo demás.



Dos años después, la planta quedó irreconocible. No solo cancelaron el préstamo para la construcción del taller, sino que construyeron otro. Los retrasos salariales han dejado de ser un fenómeno. La planta estaba en un plus estable. Han aparecido muchos clientes extranjeros. Belleza y armonía.



Pero, al final, la planta se quedó sin Alexei. ¿Quién crees que lo intentó?

Modest Vova

Vova se mostró en el instituto. Era un ingeniero con mayúscula. Por supuesto, no recibió un diploma rojo, porque no aprobó el idioma ruso, la historia y la educación física. Pero todas las materias relacionadas con la ingeniería, especialmente las orientadas a la práctica, Vova las conocía mejor que nadie.



Fue especialmente eficaz en los cursos de electrónica, donde era necesario diseñar algún tipo de dispositivo, e incluso con un microcontrolador en su interior.



Nosotros, todos los demás, hicimos exactamente lo que se requería: un diagrama esquemático, un dibujo de una caja, un diseño de un tablero, una especificación, como máximo, selección de elementos del catálogo y cálculo de un disipador de calor.



Vova hizo este dispositivo. No todo, por supuesto, de lo contrario nos dieron medidores de rugosidad láser. Los que podía pagar con un modesto ingreso estudiantil. Hizo y trajo para darse por vencido, con toda la documentación necesaria, lo que sorprendió a los profesores, la mayoría de ellos eran teóricos que enseñaban a nuevos teóricos.



Nuestro ambiente estudiantil era bueno porque nadie estaba particularmente celoso de nadie. A menos que los lugareños estuvieran celosos de los plebeyos (podían golpear durante semanas sin la supervisión de sus padres y los plebeyos estaban celosos de los lugareños), podían comer tres veces al día.



Nadie envidiaba a Vova tampoco, o estaban felices por él o eran neutrales. Ayudó desinteresadamente a todos con tareas, cursos y exámenes, simplemente porque estaba interesado en el tema en sí, en todas sus manifestaciones.



Entonces Vova llegó a la planta, por supuesto, en su perfil favorito. Allí diseñaron y fabricaron dispositivos, principalmente dispositivos de medición, para diversas industrias, entornos y cargas. Pero todo como uno, con microcontroladores. En pocas palabras, Vova fue al cielo.



Sus habilidades fueron apreciadas muy rápidamente. La planta estaba, por un lado, toda enredada con reglas e instrucciones, prescribiendo a personas como Vova una posición y un salario muy modestos. Por otro lado, como cualquier gran empresa rusa de aquellos tiempos, la planta estaba llena de agujeros y oportunidades para nivelar el rigor de sus propias reglas.



Por lo tanto, el jefe de Vova no se molestó con el sistema, exigió una promoción extraordinaria o condiciones de pago individuales, sino que simplemente encontró la oportunidad de recibir un aumento muy sólido para Vova en efectivo. Lo trajo en un sobre y lo devolvió con las palabras "gracias, Vova".



Y Vova funcionó. Curiosamente, no exigió y ni siquiera pidió este dinero. Simplemente le gustó el trabajo en sí, y lo hizo con sinceridad, con alegría infantil. El propio jefe decidió que había que alentar a Vova financieramente, de lo contrario se iría; entonces, las pequeñas empresas comenzaron a ganar impulso, también diseñando y produciendo productos electrónicos. Entonces Vova se acostumbró al buen dinero.



Pero, al final, la planta se quedó sin Vova. ¿Quién crees que lo intentó?

Conclusiones, también es Resumen

Los héroes de la empresa son muy dependientes. No pueden existir sin la persona que los trajo, los notó y los levantó. Necesitan protección constantemente y los enemigos están alerta.



Los héroes tienen muchos enemigos y en cada caso son únicos. Cualquiera, el propietario, el director, los colegas y los subordinados, e incluso un sistema de gestión impersonal, es un peligro para el héroe.



Los enemigos se dividen convencionalmente en tres categorías.



La primera es la gente envidiosa. El héroe no los molesta de ninguna manera, pero sus éxitos no les permiten vivir en paz.



El segundo son aquellos con quienes el héroe interfiere. Simplemente por el hecho de que no es como todos los demás, que no está dispuesto a obedecer, a seguir el sistema, viola la paz y el orden.



Otros son aquellos a quienes los héroes enfurecen en principio. No interfiere, no ayuda, solo enfurece. Al igual que las personas con cabello rosado, los piercings o los autos caros están cabreados.



Los héroes suelen ser víctimas de buenas intenciones. Quienes los elevan crean condiciones cómodas. El héroe se acostumbra y percibe dolorosamente cualquier cambio.



Los héroes no deberían ser forzados a entrar en el sistema general. Es normal tener dos sistemas de gestión y recompensa. Incluso tres si ayuda al resultado general.



La forma más sencilla es percibir al héroe como un fenómeno temporal. Como proyecto de cambio, avance, nuevos descubrimientos y altas metas. Costoso y eficiente. El costo de mantener a un héroe en la empresa no es tan alto como el gasto posterior para tratar de mantenerlo.



Deja que el héroe siga adelante. Deje que otros hagan un gran avance, no sea codicioso.