No subestimes los cambios, porque en esencia cualquier proyecto se lanza para cambiar algo en la organización. En esta publicación, quiero compartir métodos de preparación para el cambio, discutiremos por qué el cambio es una pequeña muerte, qué es el Valle de las Lágrimas y también trazaremos el camino completo de la aceptación del cambio por parte de una persona. Esto es muy importante porque, en última instancia, el éxito de implementar cambios depende de si se han convertido en parte de la nueva forma de pensar del equipo o no.
Cuando se trata de cambios, la gestión de proyectos generalmente destaca dos aspectos de trabajar con ellos: implementación y control. A primera vista, todo está claro con la introducción de cambios: algo debe cambiarse y estamos trabajando en ello. Pero, ¿para qué sirve el control?
Es necesario controlar los cambios cuando estamos trabajando en un proyecto complejo y complejo, cuando tiene muchas tareas y partes interesadas, cuando el proyecto se caracteriza por procedimientos y requisitos de aprobación complejos, la empresa utiliza prácticas de gestión de recursos y cualquier cambio puede afectar significativamente el plan de implementación del proyecto.
Imagina que la NASA está diseñando un módulo espacial. Pero de repente, uno de los ingenieros sugiere reemplazar una pieza por otra más segura. No importa qué tan buenas sean las intenciones, esto no se puede hacer de inmediato, porque en la etapa de construcción, la documentación del diseño ya está lista, el presupuesto está elaborado. Si se inician cambios profundos, es posible que la fecha de la salida de los astronautas deba cambiarse, lo que podría afectar a muchos proyectos relacionados. ¿Pero está permitido? ¿Y cómo controlas los cambios que haces?
Uno de los enfoques puede ser propuesto por especialistas del PMI (Project Management Institute). Los libros del instituto contienen la práctica y los conocimientos acumulados por un gran número de profesionales, y si necesitas controlar el cambio, puedes utilizarlos como guía directa.
El PMBOK (como se llama el Cuerpo de Conocimientos del PMI) ofrece un conjunto listo de mejores prácticas para realizar y gestionar cambios en una organización. Uno de ellos es la creación de una Junta de Control de Cambios, que es un grupo de personas con autoridad suficiente para tomar decisiones.
El consejo para tomar una decisión puede ordenar opiniones y discusiones de expertos. Después del trabajo del consejo, se crea un registro de cambios propuestos a la salida, una lista de solicitudes aprobadas y, por supuesto, se actualiza la documentación del proyecto y el plan general de gestión del proyecto.
A menudo también encuentro control de cambios en Acronis, porque es un proceso familiar para una empresa madura con mucho desarrollo. Por ejemplo, para cada versión, se genera un alcance que incluye todas las funciones planificadas. Cuando se aprueba el alcance, no se puede agregar nada al proyecto; después de todo, después de calcular todos los riesgos y costos laborales, publicamos la fecha de lanzamiento.
Pero el mundo es impredecible y se pueden solicitar cambios críticos para el negocio en cualquier momento. En este caso, un gerente sin experiencia puede seguir uno de los siguientes escenarios:
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La práctica demuestra que el mejor enfoque en este caso se puede caracterizar por la frase "depende": de cada caso concreto dejar que la dirección tome decisiones, habiendo realizado previamente una valoración de las consecuencias del cambio con la implicación de expertos. Después de todo, la gran mayoría de los cambios son posibles, solo que cada uno requerirá ciertos "sacrificios": por ejemplo, se pueden agregar nuevas funciones si se descarta algo del lanzamiento, se cambian las fechas de entrega o se contratan subcontratistas (acordando costos más altos).
Y si se toma la decisión final de realizar cambios, entonces un buen seguro para el gerente será un documento oficial firmado por todas las partes. De modo que en unos meses, cuando se olvide mucho y el líder vendrá con la pregunta: "¿Por qué estamos moviendo los plazos?" había algo para justificar su posición.
Por supuesto, en proyectos pequeños y en empresas muy pequeñas, todo el proceso descrito anteriormente puede pasar desapercibido, pero cuanto mayor sea el proyecto y mayor la madurez de la empresa, más formalizados deben ser los procesos de implementación de cambios.
Implementando cambios
Pero si el control de cambios es inherente principalmente a grandes empresas y proyectos, entonces la implementación de cambios es un proceso con el que incluso las startups tienen que lidiar.
Estoy seguro de que si distribuyera a todos los empleados de la empresa un breve cuestionario con una sola pregunta “¿Le gustaría que su empresa funcione de manera más eficiente?”, La gran mayoría respondería “Sí”. Pero al mismo tiempo, los cambios en el trabajo de la empresa siempre están asociados con ciertas dificultades: instintivamente, la mayoría de los empleados se resisten a los cambios, porque el cambio es cuando “ alguien más nos pide que hagamos algo nuevo”.
El grado de inercia en cualquier equipo es grande. Y si nunca ha implementado un nuevo proceso de trabajo en equipo, probablemente subestime este poder.
Los líderes y gerentes a menudo son mejores que el personal para ver oportunidades, comprender estrategias y riesgos. Y son los gerentes quienes tienen una tarea muy importante: explicar a todos por qué son necesarios los cambios.
Un modelo para comprender los motivos humanos fue descrito por el psicólogo Kurt Lewin, que trabajó en el MIT en la década de 1940. Su modelo “Campo de la fuerza del cambio” asume que un conjunto de fuerzas opuestas actúan sobre cada individuo (u organización): impulsoras y limitantes. Del equilibrio de estas fuerzas depende el estado actual.
Si miramos un poco más a fondo este modelo, podemos concluir que la clave para una implementación exitosa de los cambios es trabajar con las personas, sus motivos y limitaciones internas. Por ejemplo, un nuevo incentivo en forma de un líder motivado puede sacar a una organización del estancamiento, pero con el tiempo se debilitará o enfrentará resistencia, estableciendo un nuevo status quo.
El cambio es como la muerte
Esta comparación no es accidental, porque si cree en el enfoque de Elisabeth Kubler-Ross, una persona reacciona de manera similar a cualquier cambio significativo, ya sea una tragedia personal o simplemente cambios en la estructura organizativa del departamento. Elizabeth, en el proceso de trabajar con pacientes que padecían enfermedades incurables, identificó las siguientes etapas para realizar cambios:
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- Solución: se han encontrado nuevos modelos de comportamiento, se están desarrollando y se están formando las mejores prácticas. En esta etapa, la gente comete cada vez menos errores, se crean nuevos patrones, la empresa se acerca al estado actualizado del Quo.
- Integración: si estamos hablando de introducir cambios en una empresa, después de todo esto, es necesario incorporar cambios en la cultura corporativa.
Todas estas etapas se pueden dividir aproximadamente en tres categorías más grandes:
- Descongelar - Decepción con la configuración actual
- Movimiento: búsqueda de nuevos enfoques
- Congelación - Fijación de prácticas laborales
Pero cómo debe comportarse un gerente de proyecto en cada etapa, cómo lograr la máxima aceptación, con qué empleados trabajar y cómo acelerar la implementación de los cambios, lo contaré en el próximo post. También nos familiarizaremos con los modelos de implementación de cambios y la metodología para evaluar la probabilidad de éxito de los cambios implementados. Así que no olvide suscribirse a nuestro blog si aún no lo ha hecho. Y estaré muy feliz si cuenta en los comentarios sobre la experiencia de implementar cambios en su empresa.